Egoistisch, selbstverliebt und rücksichtslos. Menschen mit diesen Eigenschaften bezeichnen wir im Alltag oft als Narzisst*innen. Der Begriff geht auf den griechischen Mythos um den Jüngling Narziss zurück, der sich in sein eigenes Spiegelbild verliebt und an seiner unerfüllten Liebe stirbt.

Mittlerweile wird der Begriff in den Sozialen Medien oder im eigenen Umfeld häufig verwendet, wenn Menschen übertrieben selbstbewusst auftreten oder sich selbst über- und andere unterschätzen. In der Psychologie aber existiert auch das Krankheitsbild der sogenannten narzisstischen Persönlichkeitsstörung. Betroffene erfüllen mindestens fünf dieser Kriterien1:

• Übersteigertes Bedürfnis nach Bewunderung („Wenn nicht alle anderen mitbekommen, wie großartig ich bin, verschwende ich hier meine Zeit.“)
• Gefühl von Grandiosität („Ich bin der*die Beste.“)
• Hohes Anspruchsdenken und Gefühl der Einzigartigkeit („Mir steht etwas Besseres zu.“)
• Mangel an Empathie („Die Gefühle von anderen sind mir egal.“)
• Ausbeuterische Beziehungen („Die Kollegin kann ruhig die Fleißarbeit übernehmen, damit ich glänzen kann.“)
• Überzeugung, beneidet zu werden („Die anderen reden nur über mich, weil sie neidisch sind.“)
• Überhebliches Verhalten („Ich verschwende meine Zeit nicht mit Menschen, die unter meinem Niveau sind.“)
• Übertrieben ehrgeiziges Verhalten („Ich möchte der*die Beste sein. Koste es, was es wolle.“)
• Einnehmende Visionen von grenzenlosem Erfolg, Macht oder idealer Liebe („Ich brauche jemanden, der so außergewöhnlich ist wie ich.“)

In der kindlichen Entwicklung gilt ein starkes Bedürfnis nach Aufmerksamkeit als normal. Manche Forschende vermuten, Menschen könnten eine narzisstische Persönlichkeitsstörung entwickeln, wenn sie es nicht schaffen, diese Phase des übersteigerten Begehrens von Anerkennung zu überwinden – z.B. weil sie keine bedingungslose Zuwendung erfahren und so nicht lernen, dass sie auch dann liebenswert sind, wenn sie nicht permanent herausragende Leistungen erbringen.2

Im Erwachsenenalter zeigt sich eine narzisstische Persönlichkeitsstörung nicht zwingend in dem oben beschriebenen Verhalten, das wir typischerweise mit Narzissmus assoziieren. Grundsätzlich lassen sich zwei Hauptdimensionen des Narzissmus unterscheiden, erklärt der habilitierte Psychologe Ramzi Fatfouta: den grandiosen und den vulnerablen Narzissmus.

1. Grandioser Narzissmus

Grandioser Narzissmus zeichnet sich u.a. durch die „typischen“ narzisstischen Verhaltensweisen aus: Arroganz, Überheblichkeit, Risikofreude, charismatisches Auftreten und das Ausnutzen zwischenmenschlicher Beziehungen.

2. Vulnerabler Narzissmus

Vulnerabler Narzissmus hingegen ist meist weniger offensichtlich. Betroffene sind sehr empfindlich gegenüber Kritik und reagieren dann mit Rückzug. Scham spielt dabei eine große Rolle: Bereits leichte Kritik wird als Spott erlebt („Die lachen bestimmt über mich“).

Narzissmus im Arbeitskontext

Im Arbeitskontext ist Narzissmus nicht unbedingt negativ zu bewerten. Subklinischer Narzissmus ist im Arbeitsalltag sogar hilfreich. Menschen mit einer stärkeren Ausprägung dieses Persönlichkeitsmerkmals können ihre Leistungen und Erfolge selbstbewusster hervorheben als Menschen, bei denen das Persönlichkeitsmerkmal schwach ausgeprägt ist. Letztere wirken dann eher unsicher. Auch unter Führungskräften können sich leicht ausgeprägte narzisstische Persönlichkeitsanteile positiv auf die Mitarbeitenden-Zufriedenheit auswirken.3 Diese lassen Führungskräfte entschlossen, charismatisch und durchsetzungsfähig wirken, was sich günstig auf die Motivation der Teammitglieder auswirken kann. „Gerade am Anfang entsteht ein sogenannter Honeymoon-Effekt“, sagt Fatfouta. Das Team sei hoffnungsvoll, es kommt Bewegung in die Arbeit und Entscheidungen werden schnell getroffen.

Stark ausgeprägter oder pathologischer Narzissmus kann diese Effekte schnell ins Gegenteil verkehren. Problematisch wird es, wenn Führungskräfte durch ihr Verhalten Teammitglieder verängstigen und diese permanent fürchten müssen, eine negative Reaktion auszulösen. Manche Narzisstinnen reagieren auf Kritik mit plötzlichen Wutausbrüchen oder herabwürdigenden Kommentaren („Das habe ich schon erklärt. Aber offenbar war es zu kompliziert für dich“). Andere sabotieren die Arbeit von Kolleginnen, um sich selbst in ein besseres Licht zu rücken, oder beanspruchen fremde Erfolge als ihre eigenen. Wieder andere bestrafen ihre Mitarbeitenden durch Ausgrenzung oder Informationsentzug, indem sie sie von wichtigen Meetings ausschließen.

Auch Gaslighting kann Teil narzisstischen Verhaltens sein: eine Form psychischer Manipulation, bei der eine Person andere an ihrer Wahrnehmung oder Erinnerung zweifeln lässt („Das habe ich so nie gesagt“ oder „Das bildest du dir ein“). Im Arbeitskontext ist das besonders belastend – vor allem, wenn es von Vorgesetzten ausgeht. Das bestehende Machtgefälle macht es Mitarbeitenden schwer, sich Hilfe zu suchen und sich zu wehren, wenn Projekte oder der eigene Job von dieser Person abhängen.

Der Reiz des Führens

Der grandiose Narzissmus kommt unter Führungskräften durchschnittlich häufiger vor als in der Gesamtbevölkerung.4 Das liegt laut Fatfouta vor allem an zwei Mechanismen:

1. Führungsmotivation: Narzisst*innen streben nach Einfluss und Macht. Das kann sich zu einem Teufelskreis entwickeln: Mit wachsender Verantwortung bekommen sie mehr Aufmerksamkeit, Erfolge werden sichtbar und die damit verbundene Anerkennung verstärkt wiederum ihre narzisstischen Tendenzen, die sie nach umso mehr Einfluss und Macht streben lassen. Daher sollten Führungskräfte hinterfragen, warum sie in Führungsverantwortung gehen wollen – auch wenn das narzisstischen Personen besonders schwerfällt. Sie wehren Kritik ab, die nicht zu ihrem Selbstbild passt, oder sehen ihre Machtposition als Bestätigung ihrer Überlegenheit.

2. Führungsemergenz: Grandiose Narzisst*innen wirken wie die klischeehaften Prototypen einer Führungskraft: selbstbewusst, charismatisch, entscheidungsfreudig und risikobereit. Daher befördern Entscheider*innen sie häufig in Führungsrollen. Auch besetzen narzisstische Geschäftsführer*innen tendenziell eher weitere narzisstische Menschen in gehobene Führungspositionen.5

Narzisst*innen beeinflussen die ganze Organisation

Steht ein*e narzisstische*r Geschäftsführer*in an der Spitze einer Organisation, herrscht oft eine Atmosphäre der Unsicherheit oder Angst. Der Organisationsberater Klaus Eidenschink spricht in diesem Zusammenhang von einem „narzisstisch infizierten Unternehmen“.7 Die Mitarbeitenden passen ihr Verhalten der narzisstischen Führungskraft an – aus Angst vor Konflikten oder um sich persönliche Vorteile zu verschaffen. So beeinflusst die narzisstische Persönlichkeit die gesamte Organisation. Das kann zu folgenden Problemen führen8:

• Informationsverzerrung und Geheimhaltung: Problematische oder unangenehme Informationen werden bagatellisiert oder verschwiegen. Mitarbeitende lernen mit der Zeit, was besser „nicht angesprochen“ werden darf.
• Übermäßiger Fokus auf Neues und Außendarstellung: Es werden ständig neue Projekte oder Ideen angefangen, um gut dazustehen, aber vieles davon wird nicht umgesetzt.
• Unvollständige Umsetzung und Vernachlässigung von Konsequenzen: Aufgaben werden nicht zu Ende gebracht, wenn sie nicht prestigeträchtig genug sind und zu wenig Wertschätzung von der Führungskraft erfahren, und Probleme werden vertuscht, um keinen Ärger zu bekommen.
• Kultur der Gefälligkeit gegenüber Führung: Mitarbeitende richten Verhalten, Projekte und Kommunikation stark danach aus, was der Führungsperson gefällt. Eigenständige Kritik oder Verantwortungsbewusstsein werden unterdrückt.

Wie können Organisationen mit Narzisst*innen umgehen?

Es ist wichtig, bei Warnzeichen früh zu reagieren: Fühlen sich mehrere Teammitglieder mit einer Führungskraft unwohl oder häufen sich Beschwerden bei der Personalabteilung? Damit Mitarbeiter*innen sich trauen, problematisches Verhalten zu melden, braucht es in Organisationen transparente und anonyme Beschwerdewege, die unabhängig von einzelnen Personen funktionieren:

• interne Beschwerdewege, wie anonymisierte Feedbackformulare oder Meldestellen
• Personalverantwortliche oder Mentor*innen, an die sich Mitarbeitende in schwierigen Situationen wenden können
• Betriebsräte oder andere gewählte Mitarbeiter*innenvertretungen als unabhängige Anlaufstelle

Wenn erste Beschwerden auftreten, können begleitende Formate helfen:

• In Team-Check-ins oder Meetings mit einer*einem neutralen Moderator*in können Mitarbeiter*innen Spannungen ansprechen, bevor sie eskalieren. Hier kommen alle Beteiligten zu Wort und Betroffene sind nicht mit der narzisstischen Führungskraft allein, sodass problematisches Verhalten ggf. von mehreren Teammitgliedern bezeugt wird.
• Externe Mediator*innen helfen, verhärtete Konflikte zu lösen und Gespräche auf eine sachlichere Ebene zu führen.
• Peer-Feedback-Gruppen fördern den offenen Austausch unter den Führungskräften: Feedback aus mehreren Richtungen (und von anderen Führungskräften) über Kommunikation und Führungsverhalten werden von narzisstischen Führungskräften häufig ernster genommen als von Einzelpersonen und helfen, problematische Dynamiken früher zu erkennen.

Systematisches Feedback hilft, Wahrnehmungslücken von narzisstischen Führungskräften sichtbar zu machen. Nach Fatfouta lassen sie sich insbesondere für Personalentwicklungs- und Feedbackmaßnahmen gewinnen, wenn die eigenen Vorteile, wie die persönliche Weiterentwicklung, stark betont werden und ein vertrauensvoller Rahmen dafür geschaffen wird.9 Prozesse wie das 360-Grad-Feedback, bei dem alle Kolleg*innen oder Vorgesetzten Feedback geben, seien besonders nützlich. Narzisst*innen neigen zur Selbstüberschätzung, können aber lernen, ihr Auftreten zu steuern und sich an die Erwartungen der Organisationskultur anzupassen.10

Daneben braucht es auch definierte Unternehmenswerte und Umgangsregeln, auf die sich MItarbeiter*innen berufen können. Werte wie Respekt oder Transparenz zeigen sich z.B. darin, dass Kritik sachlich formuliert wird, Meetings nicht zur Selbstdarstellung genutzt und Entscheidungen nachvollziehbar begründet werden. Ein nachhaltiger Ansatz verlangt zudem, strukturell vorzubeugen: Führungskräfte können in Trainings für das Thema sensibilisiert und mit Coachings unterstützt werden. Bei der Auswahl von Führungsrollen sollten Entscheider*innen auf Merkmale wie Selbstreflexion, Empathie oder Transparenz achten.

Wichtig ist, bei Beschwerden mit den narzisstischen Führungskräften über ihr Fehlverhalten zu sprechen und ihnen zu sagen, dass ihr Verhalten inakzeptabel ist und sanktioniert wird. Um Einsicht und eine Verhaltensänderung zu ermöglichen, sollten diese Gespräche gut dokumentiert werden – auch Erwartungen an das zukünftige Verhalten müssen formuliert und mit einer Frist versehen werden.

Wenn das Verhalten einer narzisstischen Führungskraft dauerhaft verändert werden soll, muss die gesamte Organisation mitwirken. Fatfouta weist darauf hin, dass oft allein auf Coachings gesetzt wird, obwohl das Problem nicht individuell ist, sondern die gesamte Organisation betrifft. „Denn häufig gibt es Personen, die von narzisstischen Führungspersonen profitieren. Und die nächsthöhere Führungsebene sieht wohlwollend darüber hinweg, solange die Arbeitsergebnisse des Teams stimmen.“

Wenn sich das Verhalten trotz unterstützender Maßnahmen und Interventionen der Organisation nicht ändert, muss die narzisstische Führungskraft abgemahnt oder im schlimmsten Fall gekündigt werden. Insbesondere für die arbeitsrechtlichen Konsequenzen ist die ausführliche Dokumentation aller Beschwerden und Gespräche sehr wichtig.

Wie kann ich mich selbst schützen?

Wenn das Unternehmen nicht aktiv wird, können Mitarbeiter*innen Konflikte selbst ansprechen – sollten dabei jedoch behutsam vorgehen. Direkte Vorwürfe („Als du uns mangelnde Einsatzbereitschaft vorgeworfen hast, habe ich mich bloßgestellt gefühlt. Ich fand das unfair“) führen bei narzisstischen Personen schnell zu heftigen Abwehrreaktionen. Bei der empathischen Konfrontation wird das Gegenüber in seinem Bedürfnis nach Bestätigung anerkannt: „Ich sehe, dass du gerade unter großem Druck stehst. Kannst du dir vorstellen, dass mich dein Ton verletzt hat?“ So wird die Gesprächsbasis gewahrt, damit eine Veränderung überhaupt möglich wird.

Es hilft, sich bewusst zu machen, dass das verletzende Verhalten der narzisstischen Person nicht an einem selbst liegt. Fatfouta rät aber auch, die eigenen Verletzlichkeiten zu reflektieren – wie z.B. ein niedriges Selbstwertgefühl, weil diese beeinflussen können, wie stark wir auf narzisstisches Verhalten reagieren. Damit Betroffene nicht an ihrer Wahrnehmung zweifeln, ist es sinnvoll, Belege für das narzisstische Verhalten zu sammeln, wie E-Mails, Chatnachrichten oder Teammitglieder als Zeug*innen. Auch der Austausch mit Kolleg*innen kann unterstützen. Gemeinsam ist es leichter, Hilfe bei der Personalabteilung, dem Betriebsrat oder einer anderen internen Meldestelle zu suchen.

Ändert sich trotz aller Bemühungen nichts, sollten Betroffene prüfen, ob ein interner Wechsel möglich ist, oder im schlimmsten Fall einen Jobwechsel erwägen. Das ist keine persönliche Niederlage, sondern eine nachvollziehbare und mutige Entscheidung in einer belastenden Situation.

Grenzen ziehen

Wir müssen das toxische Verhalten von narzisstischen Führungskräften nicht hinnehmen. Organisationen tragen die Verantwortung, Strukturen zu schaffen, die Macht begrenzen, Feedback ermöglichen und Betroffene ernst nehmen und schützen. Gleichzeitig sollten wir unsere eigenen Vorstellungen von „idealen“ Führungskräften hinterfragen: Belohnen wir Selbstinszenierung weniger, kann Führung in diesen Kontexten wieder bedeuten, Verantwortung zu übernehmen – statt sich selbst zu bestätigen.