Wer heute die Website Holacracy.org zum ersten Mal besucht, bekommt den Eindruck, Holacracy sei ein neuartiges Managementkonzept, bereits vielfach erprobt, getragen von einer Bewegung begeisterter Pioniere.

Bei näherem Hinsehen bekommt dieses Bild allerdings Risse.

Zum einen ist Holacracy gar nicht mehr so neu. Die erste Version hat der Schöpfer Brian Robertson bereits 2007 formuliert. Mittlerweile ist er von dieser Arbeit gelangweilt und richtet seine Aufmerksamkeit lieber auf eine andere Sache – den Aufbau einer psychedelischen Kirche.1

Auch die Testimonials auf Holacracy.org taugen nicht mehr als solche. Denn darunter finden sich u.a. Äußerungen von Tony Hsieh von Zappos und Evan Williams von Medium – obwohl sich beide Firmen längst wieder von Kernprinzipien der Holacracy entfernt haben. Dabei war der Onlineshop Zappos mit seinen 1.500 Mitarbeiter*innen das Musterbeispiel überhaupt.

Und dann ist da noch HolacracyOne, die Organisation, die hinter der Website und der Marke Holacracy steht. Von den ehemals 13 Personen, die vor drei Jahren noch als Partner*innen genannt wurden, sind laut ihrer LinkedIn-Profile neben Robertson nur drei übrig geblieben. Wer tatsächlich noch im Unternehmen arbeitet, dazu hat HolacracyOne trotz mehrfacher Anfrage nicht geantwortet.

Aber fangen wir von vorn an.

Was ist Holacracy?

Der Entwickler von Holacracy, Brian Robertson, ist eigentlich Softwareentwickler, und das merkt man: Er bezeichnet Holacracy als Operating System, als Betriebssystem für Organisationen. Holacracy ist als organisationales Framework mit einem unveränderbaren Regelwerk konzipiert und basiert auf der Mitte des 19. Jahrhunderts entstandenen Idee der Soziokratie. Zentrale Elemente – wie das Konsentprinzip oder die Organisation in Kreisen statt Abteilungen – stammen daraus. Robertson ergänzte jedoch Ideen wie die Differenzierung von Mensch und Rolle oder das Arbeiten mit Spannungen.

2007 gründete Robertson das Unternehmen HolacracyOne. Die Grundprinzipien legte er später in der sogenannten Holacracy Constitution nieder. 2015 brachte er das Buch Holacracy. The New Management System for a Rapidly Changing World heraus.

Was begeistert Menschen an Holacracy?

Für die Soziologin Phanmika Sua-Ngam-Iam ist Holacracy besonders, weil es strukturelle Veränderungen bewirkt: „Viele Managementkonzepte finden in erster Linie auf der Schau-Seite statt“, sagt sie. Sie dienten der Außendarstellung und hätten kaum bis gar keine Auswirkungen auf die organisationalen Abläufe. „Bei Holacracy ist es anders. Unternehmen, die es eingeführt haben, haben strukturell wirklich etwas geändert. Die Organisation in Kreisen ist nicht nur Theorie.“

Das sieht auch Berater Diederick Janse so, der seit 2007 in der Holacracy-Bewegung aktiv ist: „Ich glaube, viele andere Management-Tools und -Techniken nehmen die Hierarchie als gegeben an.“ Nicht so Holacracy. „Das Framework adressiert das grundsätzliche Machtgefälle zwischen Managerin und Mitarbeiterin.“ Ersetzt wird es durch eine Kompetenzhierarchie. Das heißt, es entscheidet nicht die Person, die die meiste Macht, sondern die das meiste Wissen hat.

Holacracy führt laut Patrick Scheuerer, Gründer von Xpreneurs, einer Beratungsagentur für Organisationsentwicklung, auch dazu, dass Mitarbeiter*innen sich als Teil der Organisation begreifen; weil sie nicht nur ausführen, sondern wirklich mitbestimmen. Laut einer Gallup-Studie haben 78 Prozent der Beschäftigten in Deutschland das Vertrauen in ihr Unternehmen verloren und sehen für sich darin keine Zukunft mehr. „Wenn du da ran willst, musst du die Strukturen angehen“, sagt Scheuerer.

Genau das verspricht Holacracy.

Die Anzahl der Unternehmen, die Holacracy tatsächlich praktizieren, ist demgegenüber überraschend gering. HolacracyOne listet auf seiner Website lediglich 246 Unternehmen, den größten Anteil machen dabei Beratungsfirmen aus. Und auch Zappos findet sich noch darunter.

Wenn Holacracy als Konzept überzeugt, wieso findet es dann so wenig Verbreitung?

HolacracyOne und das Lizenzsystem

Einer der Gründe dürfte im Lizenzsystem liegen. Viele der Materialien, etwa die Holacracy Constitution, sind Open-Source-Produkte und unterliegen einer Creative-Commons-Lizenz. Doch wer das Framework und den Markennamen Holacracy kommerziell nutzen möchte, etwa um Firmen bei der Umsetzung zu beraten, muss sich als Holacracy-Coach zertifizieren lassen. Dafür moderieren Anwärter*innen zwei Meetings, ein Governance und ein Tactical. Die Zertifizierung kostet pro Meeting 895 US-Dollar, beide zusammen gibt es im Paket für 1.790 US-Dollar, und erfolgt durch erfahrene Praktiker*innen. Je nach erreichter Punktzahl wird ein entsprechendes Zertifikat verliehen: „Facilitator“ dürfen nur ebenjene Meetings moderieren, „Coaches“ und „Master Coaches“ dürfen zusätzlich Workshops und andere Dienste anbieten.

Alle, die sich als Coaches qualifiziert haben und dem Lizenzierungssystem beitreten, bezeichnet HolacracyOne als „Provider“ (Anbieter) von Holacracy-Coachings. Provider dürfen die Marke Holacracy nutzen und erhalten Zugang zu Materialien, dafür müssen sie 15 Prozent der Einnahmen an HolacracyOne abtreten.

Die Community hat sich emanzipiert

Doch dieses Lizenzsystem ist ins Wanken geraten, denn selbst langjährige Provider steigen aus. „Seit Anfang dieses Jahres sind wir nach zehn Jahren der Zusammenarbeit kein lizenzierter Anbieter mehr“, sagt Patrick Scheuerer von Xpreneurs. Nicht, weil sie die Holacracy-Praxis nicht mehr nützlich fänden. Es seien eher Konflikte mit HolacracyOne, die irgendwann unüberbrückbar waren. Die Prioritäten zumindest eines Teils der Community und die von HolacracyOne hätten sich über die Jahre auseinander entwickelt. „Wir haben uns emanzipiert“, sagt Scheuerer.

Eigentlich sei schon seit 2018 im Gespräch gewesen, das Lizenzsystem einer Stiftung zu übertragen. Das hätte es den Providern ermöglicht, auf Augenhöhe zu agieren. Doch dazu kam es nie. „Wir haben über die Jahre viel in den Aufbau der Marke im DACH-Raum investiert, haben die Verfassung ins Deutsche übersetzt, sie weiterentwickelt, haben kostenlose Events angeboten, haben Coaches zertifiziert und unzählige Unternehmen transformiert“, sagt Scheuerer. Sie hätten sehr viele Erfahrungen gesammelt. „Durch das Lizenzsystem gab es aber immer dieses Machtgefälle: HolacracyOne konnte die Bedingungen zur Verwendung der Marke für uns Provider diktieren.“

Auch dwarfs und Giants, ebenfalls ein Provider seit 2015, kurz nach der Gründung, hat sich vor eineinhalb Jahren von HolacracyOne zurückgezogen. „Der Widerspruch lag darin, dass Holacracy open-source für jede*n zugänglich ist, und so offen war auch die Holacracy-Community“, sagt Björn Rabethge, der als Berater für das Unternehmen arbeitet. „Nur das Lizenzsystem war es eben nicht.“

Außerdem hat Brian Robertson bei HolacracyOne über all die Zeit hinweg die Zügel fest in der Hand behalten. Als dwarfs und Giants 2016 ein großes Holacracy-Forum veranstaltete und viele Praktizierende, also sowohl Firmen als auch Berater*innen, nach Wien einlud, war HolacracyOne nicht einverstanden. Sie wollten ihr eigenes Forum machen. „Darin lag für mich ein Grundwiderspruch: Bei Holacracy geht es um verteilte Autorität, HolacracyOne aber war zentralistisch gesteuert, also ganz auf Robertson zugeschnitten“, sagt Rabethge. Robertson traf die Entscheidungen und trieb die Unternehmung voran. Und als er das Interesse verlor, tat sich kaum mehr etwas. Auch das trug zu der Emanzipierung der Community bei. „Sein Stil, die Community zu gestalten, stand im Widerspruch zu dem, was wir unter Holacracy verstehen“, sagt Rabethge.

Ich entscheide, dass wir nun alle entscheiden

Das spiegelt sich im Kernwiderspruch, der bei der Einführung von Holacracy in Organisationen jedes Mal neu zutage tritt: Jemand muss das Organisationssystem einführen. Jemand muss sagen: Wir machen das jetzt. Und das kann nicht irgendjemand sein: Es muss eine Person sein, die die nötige Entscheidungsbefugnis hat. „Dafür braucht es gewisse Kompetenzen, zumindest bei der Führungsperson, dem CEO oder wer auch immer die Einführung vorantreibt“, sagt Robertson selbst.

Die Existenz eines Systems, das in seinem Kern Führung verteilen und alle empowern soll, hängt also vom Gutdünken einer einzelnen mächtigen Person ab. Aber selbst wenn diese Person vollkommen von Holacracy überzeugt ist, kann sie das System nicht einfach laufen lassen. Stattdessen muss sie den „Raum halten“, so hat es zumindest Elena Lange bei der Beratungsfirma EMPAUA erlebt. „Einige Sales-Mitarbeitende wünschten sich ein erfolgsbasiertes Vergütungssystem mit einem variablen Anteil, der sich an der Höhe der abgeschlossenen Deals orientiert. Ein solches Modell gab es bei uns jedoch nicht, da wir uns für einen Gehaltsprozess entschieden hatten, der allgemein leistungsbezogen ausgestaltet war.“ Das führte zu einer ständigen Rechtfertigungssituation.

Zappos entfernte sich zunehmend von Holacracy, machte weniger Governance-Meetings und stellte wieder Manager*innen ein, ein Prozess, der etwa zwei Jahre, bevor Tony Hsieh das Unternehmen verließ, begann. Andy Doyle, der damalige COO von Medium, verkündete den Abschied von Holacracy mit den Worten: „Bei uns stand Holacracy zunehmend der eigentlichen Arbeit im Weg.“ Auch Blinkist, das Unternehmen, das Buchzusammenfassungen anbietet, entfernte sich zunehmend von den Prinzipien der Holacracy, nachdem Sebastian Klein (der auch Neue Narrative gegründet hat) es verlassen hatte.

Diederick Janse sieht darin ein großes Problem für Holacracy. Wer mächtig genug ist, sie einzuführen, muss die Organisationsform fortwährend stützen. Er kann sie aber auch einfach wieder zurücknehmen. Das lässt sich derzeit kaum vermeiden, denn Geschäftsführer*innen abzuschaffen, geht schon aus rechtlichen Gründen nicht, da jemand für das Unternehmen haften muss. Insofern freut sich Janse, dass es inzwischen Modelle wie das Verantwortungseigentum gibt. Er bezeichnet sie als „logischen nächsten Schritt“, um holokratische Organisationen zu schützen, als Erweiterung.

Holacracy? Ja, aber bitte nicht unter dem Namen

Ein weiteres Problem bei der Einführung von Holacracy war lange, dass Robertson die Ansicht vertrat, Holacracy solle in einem Ruck umgesetzt werden. Denn nur, wenn alle Elemente zum Einsatz kämen, könne es seine volle Wirkung entfalten.2 Das erforderte mehrtägige Coachings mit der gesamten Belegschaft, die dann fortan auf Basis der Holacracy Constitution agieren sollte.

In so kurzer Zeit eine neue Organisationsform zu lernen, ist allerdings nicht einfach. Die Constitution hat 40 Seiten. Der Berater Janse berichtet aus eigener Erfahrung mit Holacracy-Transformationen in Unternehmen, dass danach viele verunsichert waren, ob sie Holacracy „richtig“ ausführen würden.

Die Soziologin Phanmika Sua-Ngam-Iam hat zahlreiche Organisationen, die Holacracy eingeführt haben, untersucht. Anfangs hätte vor allem der Umfang der Constitution verunsichert. Problematischer noch sei aber die Unsicherheit, die daher kommt, dass innerhalb dieser Spielregeln so vieles möglich ist und sich so rasant ändern kann – in der Governance werden dann z. B. neue Kreise, Rollen und Zuständigkeiten geschaffen, bestehende modifiziert oder gelöscht. „Es gab wenig Beständigkeit“, sagt Sua-Ngam-Iam. Dadurch bildeten sich informelle Hierarchien aus, die denjenigen am meisten Macht zubilligten, die allgemein besser mit Unsicherheit umgehen können, die die Spielregeln sicherer beherrschten oder das meiste Organisationswissen hatten.

Deshalb rät Janse seinen Kund*innen heute davon ab, das Wort Holacracy überhaupt zu benutzen: „Ich sage ihnen: Bitte nenne es nicht Holacracy.“ Nicht, weil mit dem Namen an sich etwas nicht stimme, sondern weil es zum eigentlichen Ziel werde. Der Fokus liege dann zu sehr auf der Organisationsform als auf der eigentlichen Arbeit: „Es wird zum Selbstzweck.“

Die Phase der realistischen Erwartungen

Brian Robertson hielt Holacracy für eine ziemlich gute Idee, und damit war er nicht allein. Doch es gibt einige Probleme mit Holacracy, die Robertson nicht adressieren konnte oder wollte. So vergraulte HolacracyOne letztlich diejenigen, die der Organisation eigentlich am wichtigsten hätten sein müssen: die Provider, also diejenigen, die Holacracy in die Organisationen bringen, damit sich die Ideen verbreiten und, nicht zuletzt, HolacracyOne Lizenzeinnahmen bescheren sollten.

Inzwischen ist Holacracy laut Scheuerer in die nächste Phase „dieses typischen Hypecycles“ eingetreten: von der Vorstellung, es sei das Nonplusultra, in die Phase der „realistischen Erwartungen“.

„Holacracy enthält fantastische, wirklich hilfreiche Tools“, sagt Janse. Auch Sua-Ngam-Iam hält viele Tools für nützlich, etwa das spannungsbasierte Arbeiten, die Konsent-Entscheide und die getrennten Meetings für Operatives und organisationale Spielregeln. „Der Geist ist aus der Flasche“, sagt Janse. Die Praktiken hätten sich verbreitet und seien längst über die Marke Holacracy hinausgewachsen.

Robertson wollte ein Betriebssystem für Organisationen schaffen, das Führung dezentralisiert – setzte dies bei dem Unternehmen, das Holacracy verbreiten sollte, aber nicht konsequent um. Die Community, die er schuf, tat letztlich genau das, was Holacracy verspricht: Sie übernahm selbst die Verantwortung. Dafür musste sie sich aber vom Holacracy-Schöpfer emanzipieren.