Seit vielen Jahren untersuche ich mit etlichen Kolleg*innen in der Sozialpsychologie, was es für Menschen bei der Arbeit bedeutet, sich mit ihrem Team oder ihrer Organisation zu identifizieren, und welche Rolle Führungskräfte dabei spielen. Wir haben dazu Beschäftigte in Schulen, Verwaltungen und Unternehmen befragt, in den vergangenen Jahren insgesamt viele Tausend in unterschiedlichen Ländern. Aus dieser Arbeit heraus stelle ich eine Frage an Siegfried Kracauers Text Die Angestellten. Er misstraute dem Kollektiv. Was wissen wir heute darüber, wann Gruppen Menschen gefügig machen und wann sie ihnen Kraft geben?

Ab Dezember 1929 erschien in der Frankfurter Zeitung in Fortsetzungen eine Studie1 über eine Gruppe, die damals rasant wuchs und doch kaum beschrieben war: die Berliner Angestellten.2 Der Journalist und Soziologe Kracauer nennt für das damalige Reichsgebiet rund 3,5 Millionen Angestellte, darunter viele junge Frauen. Als Empiriker beeindruckt mich an dem Text zuerst das Vorgehen. Kracauer besucht Büros, Arbeitsämter, Personalabteilungen und Vergnügungsstätten, er führt Gespräche, liest Firmenzeitschriften und Stellenanzeigen. Heute würden wir das Feldforschung nennen. Seine erkenntnistheoretische Pointe lautet: „Die Wirklichkeit ist eine Konstruktion.“3 Sie ergebe sich nicht aus der bloßen Reportage, sondern erst aus einem Mosaik vieler Einzelbeobachtungen.

Aus diesem Mosaik lese ich, stark vereinfacht, fünf Befunde heraus:

• Rationalisierung: Die Büroarbeit wird zerlegt und mechanisiert. Viele Angestellte verrichten Routinetätigkeiten, die sich von der Arbeit am Fließband weniger unterscheiden, als sie selbst glauben.
• Auslese nach Erscheinung: Ein Personalchef erklärt Kracauer, gesucht werde eine „moralisch-rosa Hautfarbe“4, also ein gepflegtes, angenehmes und unauffälliges Auftreten. Die Person selbst wird zur Ware.
• Abgrenzung nach unten: Materiell sind viele Angestellte längst proletarisiert. Sie verstehen sich aber als bürgerlicher Mittelstand und grenzen sich scharf von der Arbeiterschaft ab.
• Geistige Obdachlosigkeit: Das ist Kracauers vielleicht wichtigste Diagnose. Anders als die organisierte Arbeiterschaft sind die Angestellten „geistig obdachlos“. Die alten bürgerlichen Werte tragen nicht mehr, und neue haben sie nicht gefunden.
• Zerstreuung: Diese Leere füllen die „Pläsierkasernen“, große Vergnügungsbetriebe wie das Haus Vaterland am Potsdamer Platz, dazu Kino, Sport und Tanz. Ein Kapitel trägt den Titel „Asyl für Obdachlose“.

Kracauer beschreibt zwei Weisen, auf die Kollektivität den Angestellten schadet.

1. Das aufgezwungene „Wir“, die Betriebsgemeinschaft. Unternehmen der späten 1920er-Jahre beschworen gern die Werksfamilie, mit Betriebsfesten, Werkszeitschriften und Sportveranstaltungen. Kracauer sieht darin ein Herrschaftsinstrument. Das Gemeinschaftsgefühl soll Loyalität erzeugen und von der Frage ablenken, wem der Betrieb gehört und wer über die Arbeitsbedingungen entscheidet. Dieses „Wir“ wird von oben definiert, und sein Zweck ist Gefolgschaft.
2. Das verhinderte „Wir“, die Zerstreuung. Schon in seinem Essay Das Ornament der Masse von 1927 beschreibt Kracauer die Tanztruppen der Revuen, deren Beine und Arme sich zu einem geometrischen Muster fügen. In den Pläsierkasernen der Angestellten kehrt das Motiv wieder, denn alle bekommen dort denselben Glanz und dieselbe Ablenkung. Eine Gruppe entsteht dabei nicht. Man sitzt nebeneinander, aber kaum miteinander, und aus der Zerstreuung erwächst keine Beziehung, die gemeinsames Handeln tragen könnte.

Wer Kracauer nur als Kritiker des Kollektivs liest, verfehlt ihn, so verstehe ich den Text. Er wirft den Angestellten ja gerade vor, in einem entscheidenden Sinn zu wenig Gruppe zu sein. Sie erkennen ihre gemeinsame Lage nicht, organisieren sich kaum und hängen der Hoffnung auf den persönlichen Aufstieg an. Diese Vereinzelung macht sie empfänglich für Angebote von außen: für die Werksfamilie, für die Zerstreuung und für politische Verführung.

Den letzten Punkt formuliere ich bewusst vorsichtig. Die Artikelserie erschien, bevor die NSDAP im September 1930 zur Massenpartei wurde. Ob und wie weit Kracauers Diagnose diese Entwicklung vorwegnimmt, müssen Historiker*innen beurteilen. Kracauer beschreibt jedenfalls Menschen ohne verlässliches „Wir“, denen andere ein „Wir“ anbieten.

Was sich seither verändert hat

Die Angestellten sind vom Sonderfall zum Normalfall geworden. Die rechtliche Trennung von Arbeiter*innen und Angestellten ist in Deutschland weitgehend aufgehoben, etwa in der Rentenversicherung und in vielen Tarifverträgen. Wer heute im Büro oder im Homeoffice arbeitet, gehört zu Kracauers Nachfahren. Manches in seinem Buch liest sich deshalb erstaunlich aktuell, anderes ist klar überholt.

Die Masse, die Kracauer im Varieté sah, ist heute im wörtlichen Sinn zerstreut, weil jede*r für sich auf sein eigenes Display schaut. Zugleich ist die Rhetorik der Gemeinschaft in den Organisationen eher stärker geworden. „Wir“ gehört heute zu den häufigsten Wörtern in Leitbildern, Onboarding-Programmen und Vorstandsreden.

Kracauers Frage bleibt also aktuell, mit etwas anderem Akzent: Welches „Wir“ ist gemeint, und wer hat es formuliert?

Die Antwort der Forschung zur sozialen Identität

Aus Sicht der Forschung zur sozialen Identität ist das Kollektiv an sich nicht das Problem. Es kommt darauf an, wer das „Wir“ definiert, welchen Inhalt es hat und ob die Mitglieder es teilen oder ob es ihnen verordnet wird.

Der Ansatz geht auf die Theorie der sozialen Identität der Sozialpsychologen Henri Tajfel und John Turner zurück und ist seit den 1970er-Jahren des letzten Jahrhunderts in Hunderten von Studien geprüft worden. Er geht davon aus, dass Menschen sich nicht nur als Individuen verstehen, sondern auch als Mitglieder von Gruppen. Wird eine Gruppenzugehörigkeit in einer Situation bedeutsam, denken, fühlen und handeln sie aus diesem „Wir“ heraus.

Für Kracauers Frage sind vor allem fünf Befunde wichtig:

1. Mobilität oder Wandel: Tajfel und Turner (1979) unterscheiden zwei Strategien benachteiligter Gruppenmitglieder. Wer glaubt, allein aufsteigen zu können, verlässt die Gruppe innerlich. Wer die Grenzen für undurchlässig und die Statusordnung für illegitim und veränderbar hält, setzt auf gemeinsamen Wandel. Kracauers Angestellte sind in dieser Sprache ein Lehrbuchfall des Glaubens an individuelle Mobilität.
2. Kollektives Handeln: Das Social Identity Model of Collective Action fasst zahlreiche Studien zusammen und sagt, dass Menschen sich vor allem dann an Protest beteiligen, wenn drei Dinge zusammenkommen: eine starke Identifikation mit der betroffenen Gruppe, das Erleben von Ungerechtigkeit und der Glaube, gemeinsam etwas ausrichten zu können. Diese kollektive Wirksamkeit taucht in unserer eigenen Forschung wieder auf.
3. Die Masse als handelnde Gruppe: Die Tradition seit Gustave Le Bon sah in der Masse Irrationalität und Verlust der Persönlichkeit. Stephen Reicher und John Drury zeichnen mit Feldstudien zu Demonstrationen und Notfällen ein anderes Bild. Menschen in einer Menge handeln nach den Normen einer geteilten Identität, und mit dieser Identität wächst das Gefühl kollektiver Wirksamkeit.
4. Gehorsam neu gelesen: Reicher und Haslam deuten die Milgram-Experimente und die Stanford Prison Study neu. Menschen folgen danach nicht blind, sondern weil sie sich mit einer Autorität und ihrem Anliegen identifizieren (engaged followership). Wer sich stattdessen mit der eigenen Gruppe identifiziert, verweigert sich eher.
5. Identity Leadership: Führung ist aus dieser Sicht die Arbeit am „Wir“.

Von hier aus lassen sich Kracauers zwei Gefahren für die Angestellten übersetzen. Die Betriebsgemeinschaft ist ein von oben verordnetes „Wir“, dessen Inhalt Loyalität gegenüber der Leitung ist. Die Zerstreuung verhindert, dass sich die Angestellten überhaupt als Gruppe mit gemeinsamen Interessen wahrnehmen. Beides spricht für ein anderes Kollektiv, eines, das von unten entsteht und dessen Inhalt die Mitglieder selbst bestimmen.

Was wir in Organisationen beobachten

Unsere eigenen Studien handeln vom Umgang mit Belastung im Arbeitsalltag. Über Kracauers vereinzelte Angestellte sagen sie trotzdem einiges. Wer sich stark mit dem eigenen Team oder der eigenen Organisation identifiziert, ist im Durchschnitt gesünder und seltener ausgebrannt. Eine Metaanalyse über zahlreiche Studien in Organisationen zeigt diesen Zusammenhang recht robust. In der Literatur spricht man von der social cure, der heilsamen Wirkung von Gruppen. Uns hat vor allem interessiert, woran das liegt.

In einer Studie mit 192 Lehrkräften an weiterführenden Schulen in Italien sind wir dieser Frage nachgegangen. Lehrkräfte, die sich stärker mit ihrer Schule identifizierten, berichteten von mehr Unterstützung durch ihre Kolleg*innen. Diese Unterstützung ging mit einem stärkeren Gefühl kollektiver Wirksamkeit einher, also mit der Überzeugung, als Kollegium Belastungen bewältigen zu können, und diese kollektive Wirksamkeit hing wiederum mit weniger Burn-out zusammen. Die Identifikation wirkt also über eine Kette: Aus dem „Wir“ wird gegenseitige Hilfe, aus der Hilfe das Zutrauen in die Gruppe, und dieses Zutrauen schützt vor Erschöpfung.

Nina Junker und Kolleg*innen haben dieselbe Kette mit einem Längsschnitt und einem Experiment weiter geprüft. Auch dort erklärten soziale Unterstützung und kollektive Selbstwirksamkeit den Zusammenhang zwischen Identifikation und Gesundheit.

Svenja Frenzel und Kollegen sind noch einen Schritt weitergegangen. Sie haben 567 Beschäftigte zu vier Zeitpunkten im Abstand von jeweils drei Monaten befragt und dabei zwei Arten von Unterstützung unterschieden:

• Emotionale Unterstützung, also Zuspruch, Verständnis und ein offenes Ohr. Sie hing mit weniger innerer Distanzierung von der Arbeit zusammen, mit weniger Erschöpfung dagegen nicht.
• Instrumentelle Unterstützung, also konkrete Hilfe wie Aufgaben abnehmen, Wissen teilen und Probleme gemeinsam lösen. Sie stärkte die kollektive Selbstwirksamkeit, und diese hing mit weniger Erschöpfung und weniger Distanzierung zusammen.

Die Gruppe hilft also besonders dann, wenn Unterstützung dem ganzen Team weiterhilft. Menschen erleben sich dann als Teil einer wirksamen Gruppe, die Belastungen gemeinsam angeht.

Kracauers „Pläsierkasernen“ bieten den Angestellten etwas, das an emotionale Unterstützung erinnert: Trost und Glanz für einen Abend. Sie bieten aber nicht die Erfahrung, gemeinsam mit anderen etwas zu bewirken, und gerade die schützt in unseren Daten am stärksten. Die Zerstreuung tröstet, aber sie macht nicht wirksam. Kracauers „geistig obdachlose“ Angestellte sind in dieser Lesart genau die Menschen, denen die Ressourcen fehlen, die eine geteilte Identität bereitstellt.

Unsere Studien unterliegen drei Einschränkungen. Unsere Daten beruhen überwiegend auf Selbstauskünften. Quer- und Längsschnittstudien zeigen Zusammenhänge und zeitliche Abfolgen, aber keine Kausalität im strengen Sinn. Und für diese Analyse am wichtigsten: Wir haben Burn-out und Gesundheit untersucht, nicht Widerspruch, Protest oder Arbeitskämpfe. Die Verbindung zum kollektiven Handeln stellt aber die Protestforschung her, in der sich kollektive Wirksamkeit als Kernvoraussetzung für gemeinsames Handeln erwiesen hat.

Beispiele: wenn das „Wir“ zum Widerspruch ermutigt

Die folgenden Beispiele zeigen, wie geteilte Identität Menschen über die Bewältigung von Belastung hinaus zu Widerspruch und Veränderung befähigt hat.

Die Werft in Danzig (1980)

Im August 1980 streikten die Arbeiter*innen der Danziger Lenin-Werft, ausgelöst durch die Entlassung der Kranführerin Anna Walentynowicz. Aus dem lokalen Konflikt wurde binnen Tagen ein überbetriebliches Streikkomitee mit 21 Forderungen, aus dem die Gewerkschaft Solidarność hervorging.

Die Identität weitete sich von den Arbeitern einer Werft zu allen, die arbeiten. Mit dieser größeren Kategorie wurden aus Einzelinteressen gemeinsame Anliegen.

Leipzig (1989)

Am 9. Oktober 1989 zogen in Leipzig rund 70.000 Menschen um den Ring, trotz der Angst vor Gewalt. Ihr Ruf „Wir sind das Volk“ beanspruchte die Kategorie, in deren Namen der Staat zu sprechen vorgab.

Wer das „Wir“ definiert, hat Macht. Die Demonstrierenden eigneten sich die Definition des Kollektivs an, und der Staat verlor sie.

Der Google Walkout (2018)

Im November 2018 legten weltweit rund 20.000 Google-Beschäftigte kurzzeitig die Arbeit nieder. Anlass waren Berichte über hohe Abfindungen für Manager, denen sexuelle Belästigung vorgeworfen wurde. Kurz darauf schaffte Google die Zwangsschlichtung bei Belästigungsfällen ab.

Hochqualifizierte Wissensarbeiter*innen sahen sich plötzlich als Gruppe mit einem gemeinsamen Anliegen gegenüber der Unternehmensleitung. Was „Google-Familie“ heißt, definierten nun die Beschäftigten selbst.

Der Streik der Drehbuchautoren (2023)

Von Mai bis September 2023 streikte die Writers Guild of America 148 Tage lang. Es ging um Vergütung im Zeitalter des Streamings und um Regeln für den Einsatz von KI, und der Abschluss enthielt erstmals solche Regeln.

Kreative, die sonst als Einzelkämpfer*innen arbeiten, handelten als Kollektiv gegen eine neue Welle der Rationalisierung.

Fahrradkuriere in Berlin (2021)

Beschäftigte des Lieferdienstes Gorillas protestierten 2021 mit spontanen Streiks gegen Arbeitsbedingungen und Entlassungen und bereiteten eine Betriebsratswahl vor. Das Unternehmen reagierte mit Kündigungen, und der Konflikt landete vor Gericht.

Obwohl algorithmisches Management vereinzelt, ließen gemeinsame Chatgruppen und öffentlich sichtbare Konflikte eine geteilte Identität als rider entstehen, das Gegenstück zur geistigen Obdachlosigkeit.

Die Kehrseite: die Betriebsgemeinschaft nach 1933

Das Gesetz zur Ordnung der nationalen Arbeit von 1934 machte den Unternehmer zum „Führer des Betriebes“ und die Belegschaft zu seiner „Gefolgschaft“. Die Gewerkschaften waren zu diesem Zeitpunkt bereits zerschlagen. Die Idee der Betriebsgemeinschaft, die Kracauer kritisiert hatte, wurde Staatsdoktrin.

Auch das war ein „Wir“, allerdings von oben definiert, mit Gehorsam gefüllt und nach außen ausgrenzend. Psychologisch wirken hier dieselben Prozesse wie in den Beispielen zuvor. Sie unterscheiden sich im Inhalt der Identität und darin, wer ihn bestimmt.

Welches „Wir“ die Angestellten heute brauchen

Mit seinem Misstrauen gegenüber dem verordneten Kollektiv hatte Kracauer recht. Unsere Forschung fügt hinzu, dass die Alternative zum verordneten Kollektiv ein „Wir“ ist, das Menschen selbst empfinden und mitgestalten. Ein solches „Wir“ schützt vor Erschöpfung, weil es gegenseitige Hilfe und das Zutrauen in die eigene Gruppe stärkt, und es entsteht dort am ehesten, wo Führungskräfte selbst dazugehören und für ihre Gruppe eintreten.

Würde Kracauer heute wieder durch Büros gehen, käme ihm vermutlich einiges bekannt vor: die Gemeinschaftsrhetorik der Leitbilder, die Selbstinszenierung auf Karriereplattformen und die Zerstreuung, die jetzt in die Hosentasche passt. Er würde aber auch Teams sehen, die einander tragen, und Wissensarbeiter*innen, die sich organisieren.

Für Organisationen und Führungskräfte in Unternehmen, Universitäten, Verwaltungen oder Pflegeeinrichtungen folgt daraus einiges. Ein „Wir“ lässt sich nicht verordnen, und Werte, die nur im Leitbild stehen, erzeugen eher Zynismus als Zusammenhalt. Tragfähig wird es, wenn Menschen seinen Inhalt mitgestalten und erleben, dass ihre Führungskraft für sie einsteht. Konkrete Hilfe im Team zählt dabei mehr als warme Worte, weshalb es sich lohnt, Arbeit so zu organisieren, dass Kolleg*innen einander unterstützen können. Und Widerspruch aus der Belegschaft kommt oft von denen, denen am meisten an ihrer Gruppe liegt. Gute Führung nimmt ihn ernst.

Die geistige Obdachlosigkeit, die Kracauer beschrieb, ist 100 Jahre später nicht verschwunden. Die Forschung zur sozialen Identität, auch unsere eigene, legt nahe, dass die Antwort darauf mehr Gemeinschaft ist – und zwar eine, in der Menschen einander helfen und sich gemeinsam als wirksam erleben, und eine Führung, die eine solche Gemeinschaft möglich macht.