Während der Corona-Pandemie wurden zentrale Entscheidungen erstmals von Expert*innen-Gremien mitgestaltet, die versuchten, ihre Entscheidungswege transparent zu kommunizieren. Der Ethikrat und das Robert Koch-Institut waren bei der Entscheidungsfindung wichtige Stützen für die Bundesregierung. Auf diese Weise wurde die Verantwortung verteilt. Großen Konzernen war es auf einmal möglich, ihre Mitarbeitenden ins Homeoffice zu schicken – ganz ohne Kontrolle. Wir haben gesehen: In Krisensituationen sind Führungsmodelle, die nicht auf Machtkonzentration basieren, und mehr Vertrauen in Mitarbeiter*innen möglich.

Spulen wir fünf Jahre vor: Wo stehen wir heute? Auch wenn wir die Pandemie weitgehend überwunden haben, belasten uns weiterhin Kriege, Rezession, Klimawandel, Demokratiekrise und die Disruption ganzer Wirtschaftszweige durch Künstliche Intelligenz. Manche sprechen von „Dauerkrisenmodus“ oder einer „Polykrise“. Bei so viel Unsicherheit keimt bei vielen Menschen das Bedürfnis nach einer starken Hand, einfachen Lösungen und weniger Komplexität auf. In der politischen Landschaft sehen wir das am Erstarken rechtspopulistischer Parteien, die die Klimakrise leugnen oder herunterspielen, und für komplexe Probleme vermeintlich einfache Lösungen anbieten, indem sie Migrant*innen oder andere vulnerable Gruppen dafür verantwortlich machen. Viele Firmen kehren zu altbewährten Methoden und starken Hierarchien zurück. Der aktuelle Return-to-Office-Trend nach der Pandemie ist ein Backlash auf die vertrauensbasierte Arbeitskultur des Homeoffice und eine Rückkehr zu mehr Kontrolle. New-Work-Prinzipien wie Arbeiten auf Augenhöhe, Perspektivenvielfalt und Nachhaltigkeit werden wieder vernachlässigt. Dabei verlangen eigentlich gerade herausfordernde Zeiten Flexibilität und progressive Führungskonzepte.

Die Rückkehr der strong men

Weltweit ist der Politikertypus des starken, alles entscheidenden Mannes seit geraumer Zeit wieder auf dem Vormarsch. Lange haben viele westliche Beobachter*innen diese Entwicklung unterschätzt oder als regionale Sonderfälle abgetan. Spätestens mit den US-amerikanischen Präsidentschaftswahlen wurde klar, dass auch etablierte Demokratien nicht immun sind. Wladimir Putin, Recep Tayyip Erdoğan, Viktor Orbán und Donald Trump inszenieren sich als strong men, als Beschützer der Nation. Unter diesem Deckmantel treiben sie den Rückbau demokratischer Institutionen und die Autokratisierung ihrer Staaten voran.

Dabei haben sie eine starke Allianz mit den strong men der Privatwirtschaft gebildet. Milliardäre und CEOs großer Unternehmen gewinnen mehr und mehr politischen Einfluss. Elon Musk wurde von Trump als Leiter des neu geschaffenen Department of Government Efficiency (DOGE) eingesetzt. Die Behörde hat den Auftrag, den Staat zu verschlanken – oder konkreter: einen Großteil der unerwünschten Beamt*innen zu entlassen. In der Szene der Tech-Milliardäre kursieren antidemokratische Ideen: Der Vordenker der Neokonservativen, Curtis Yarvin, auf den sich Musk und Co. oft beziehen, schlägt vor, die USA in einen neocameralism zu überführen – ein politisches System also, in dem der Staat von einer privatwirtschaftlichen Firma mit einem CEO als Alleinherrscher (ähnlich einem Monarchen) geführt wird. Auch Investor und PayPal-Gründer Peter Thiel1 strebt eine grundlegende Neuordnung von Macht an, bei der private Unternehmen staatliche Funktionen übernehmen sollen, wodurch sich die politische Macht auf eine kleine Elite verschiebt.

Der Fortschrittsglaube und viele Errungenschaften des 20. Jahrhunderts, die uns unhintergehbar erschienen, werden zunehmend und massiv infrage gestellt. Wir beobachten eine Rückkehr zu einem Autoritarismus, den wir eigentlich schon mit der Demokratisierung unserer westlichen Gesellschaften überwunden glaubten.

Es ist nicht viel Zeit vergangen, seit wir diese Diktaturen begraben haben. Menschen, die diese Form der autoritären Herrschaft erlebt haben, leben heute noch, und alte Narrative verschwinden nicht über Nacht aus unseren Köpfen.

„Der Held als Führer“ ist einer der vier Führungsarchetypen, die Ruth Seliger in ihrem Dschungelbuch der Führung beschreibt: „Dieses Führungsleitbild entspringt der Tradition der jüdisch-christlichen Kultur des Abendlandes und der Idee des Schöpfergottes. Die Tat des EINEN erschafft die Welt. Führung und Autorität legitimieren sich durch besonderen Mut, durch besondere Taten einer einzelnen herausragenden Persönlichkeit.“2 Die anderen Archetypen, die heute noch in manchen Systemen eine Rolle spielen, sind:

„Der Held“

Führung durch Besonderheit

„Der Meister“

Führung durch Wissen (z.B. Expert*innen, Chefärzt*innen)

„Der General“

Führung durch Position (z.B. Militär, Polizei, Vorstände)

„Der Vater“

Führung durch (emotionale) Zugehörigkeit zum System (z.B. Kirche und Papst)

Am meisten durchgesetzt hat sich die Heldenfigur. Auch in der Wirtschaft dominiert die Idee, dass eine Führungsperson etwas Besonderes ist und nur sie Heldentaten vollführen kann. Diese Romantisierung oder Fetischisierung von Führung greift die Theorie Romance of Leadership auf, der zufolge wir der Führungskraft die Lorbeeren für Siege, aber auch die Schuld für Niederlagen zuschreiben, selbst wenn andere Faktoren (und Akteur*innen) eine viel wichtigere Rolle spielen. Wir vereinfachen komplexe kausale Beziehungen, die zu organisatorischen Ergebnissen führen. Die Führungsforschung zeigt: Je charismatischer wir Leader*innen wahrnehmen, desto eher romantisieren wir ihre Wirkung.

Das zeigt sich auch daran, dass einige Firmen von Selbstorganisation und Holacracy wieder zu autoritären Führungsstilen zurückkehren. Der einflussreiche Management-Autor Reinhard Sprenger ist der Meinung, die Zeit der „Wellnessführung“ sei vorbei und predigt im Interview: „Hierarchie ist die heilige Ordnung, weil sie Entscheidungen nicht rechtfertigen muss.“4 Organisationsentwicklerin und Beraterin Elena Lange macht momentan auch die Erfahrung, dass Organisationen agile Coaches entlassen und teilweise sogar New-Work-Methoden die Schuld dafür geben, dass ihr Unternehmen nicht gut läuft. Wertearbeit und Konfliktmanagement wird bei ihr aktuell – anders als Methoden zur Effizienzsteigerung – sehr viel weniger angefragt. Allerdings waren diese Themen auch früher eher zweite Priorität. Das zeigt auch: Für viele waren Agilität und New Work ohnehin nur ein Trend, dem sie auf der Suche nach jungen talentierten Mitarbeiter*innen folgten.

Leider spiegeln sich auch andere gesellschaftliche Rückschritte im Zuge der Demokratiekrise in Unternehmen: Mark Zuckerberg erklärte im Podcast The Joe Rogan Experience, die Kampfsportart Mixed Martial Arts sei für ihn nicht nur eine persönliche Praxis, die sein Leadership verbessert, sondern ein Mittel, maskuline Energie in der Gesellschaft wieder aufzuwerten. Auch in Unternehmen brauche es wieder mehr Aggressivität – aktuell wirke unsere Unternehmenswelt „kastriert“ oder „entmannt“.5 Es ist kein Zufall, dass in dieser Welt der mächtigen Tech-Bros, in der traditionelle Männlichkeitsbilder wieder stärker werden, progressive Führungskonzepte und Diversitätsprogramme eingestampft werden.

Denn obwohl jene auch in den vergangenen Jahrzehnten ihr Vermögen massiv ausbauen konnten, machen sie diese Programme nun für eine wirtschaftliche Schieflage verantwortlich, von der sie selbst noch nicht einmal betroffen sind: Als habe dieser ganze New-Work-Hippie-Kram uns geradewegs ins Verderben manövriert. So dient die Drohung mit einer Wirtschaftskrise als Vorwand dafür, Programme zurückzudrehen, die durch das Schaffen von mehr Egalität gerade denen helfen würden, die wirklich von Rezession, Inflation, aber auch Diskriminierung – der eigentlichen Krise also – betroffen sind.

Gerade in unsicheren Zeiten

Auch Führungspersonen sind in unsicheren Zeiten verunsichert. Sie tragen viel Verantwortung und müssen die Antwort auf alles parat haben. Dass es ihnen gerade in dieser Situation schwerfällt, Kontrolle abzugeben, ist eigentlich paradox. Wäre es nicht viel logischer, zu sagen: Die aktuelle Situation ist so überfordernd, da brauchen wir mehr smarte Menschen, die diese Last tragen? Wie sollen wir die Demokratie retten, wenn wir in antidemokratischen Hierarchien arbeiten? Die Lösung ist nicht, alles Progressive umzuschmeißen und zurück zu alten Modellen zu schielen, sondern Führung zu entromantisieren und sie von den Schultern Einzelner zu nehmen. Wir sollten uns nicht fragen: Wie kann der CEO das lösen? Sondern: Was sollte nicht mehr Aufgabe von einzelnen Führungskräften sein? Schon allein zum Selbstschutz und zur Entlastung sollten sie kürzertreten. Egal, wo wir hinsehen, sind die Menschen am Anschlag, die Burn-out-Zahlen steigen.

Führungskräfte sind besonders gefährdet, auch durch Überforderung und Einsamkeit. Für den Unternehmenserfolg ist geteilte Verantwortung ebenso besser, weil mehr Menschen wahrscheinlicher Lösungen für neue Herausforderungen finden. Die alte Führung ist gut für kurzfristige Erfolge und die aktuellen Quartalszahlen. Neue Führung ist komplexer aufzusetzen, liefert aber bessere Langzeitergebnisse. Schließlich können agile Organisationen besser auf Veränderung reagieren. Eine Studie zeigt, dass die Romantisierung von Führung dazu führt, dass Führungskräfte weniger gute Entscheidungen treffen, weil sie für den Erfolg von Projekten nicht alle einflussreichen Faktoren mit einbeziehen.6

Doch nicht nur Führungskräfte müssen an sich arbeiten, ihren Wunsch nach Kontrolle und ihre Selbstüberschätzung überwinden. Mitarbeiter*innen müssen sich ebenso von dem Wunsch lösen, eine allwissende Führungskraft zu haben, die alles für sie entscheidet. Baumann-Habersack erklärt, dass wir dafür zunächst mehr Führung brauchen statt weniger – aber eine andere Art von Führung.7 Denn wir müssen Menschen auf dem Weg dahin begleiten, ihre Haltung gegenüber Autorität zu hinterfragen. Und das passiert nicht von selbst. Wir brauchen bestimmte Aspekte von Führung, aber keine wandelnden Schweizer Führungstaschenmesser:

• Führung bedeutet im Kern, Menschen für gemeinsames Handeln zu mobilisieren und komplexe Herausforderungen anzugehen. Das Wort führen geht auf das althochdeutsche fuoren („tragen“, „fahren“) und das Mittelhochdeutsche vüeren („in Bewegung setzen“) zurück.
• Management umfasst die Planung, Organisation und Kontrolle von Ressourcen und Prozessen zur Zielerreichung.
• Leadership betont die visionäre, motivierende und inspirierende Dimension von Führung.

Während wir Führung in Form von Empowerment, selbst Entscheidungen zu treffen und gut zu arbeiten, brauchen8, können Mitarbeitende den Aspekt Management und auch Teile von Leadership selbst übernehmen, wenn sie Vertrauen bekommen und gute Selbstführung lernen. Manche Führungsaufgaben können wir sogar inzwischen an KI abgeben oder durch Automatisierung lösen, z.B. Umsatzprognosen, Performance-Dashboards, Trendanalysen oder Schichtplanung, damit Zeit für wichtigere Dinge ist.

Progressive Gegenentwürfe

Aber wenn es in Zeiten wie diesen ein stärkeres Bedürfnis nach Klarheit und Struktur gibt, dann müssen wir dem auch Rechnung tragen. Wie ist das möglich, ohne in alte Autoritätsmodelle zu verfallen?

Es ist ein geläufiges Missverständnis, New Work würde Struktur und Führung komplett abschaffen wollen. Jo Freeman zeigt in The Tyranny of Structurelessness auf, wie fehlende Strukturen dazu führen können, dass sich informelle Machtstrukturen bilden, in denen die Macht von einer Clique missbraucht wird – dass es theoretisch gar keine Machtstrukturen geben sollte, macht solches Verhalten dann zusätzlich schwer verhandelbar.9 Selbstorganisation heißt nicht Anarchie. Es heißt noch nicht einmal keine Hierarchie. Es gibt einen gesunden Mittelweg zwischen starren Positionshierarchien und einem „Jede*r macht, was er*sie will“-Chaos. Selbstorganisation funktioniert am besten in einer Kompetenzhierarchie, in der Entscheidungen von denjenigen getroffen werden, die über die meiste Fachkenntnis und Erfahrung in der jeweiligen Sache verfügen – unabhängig von der formellen Position.

Es gibt viele neue Leadershipkonzepte, die die nützlichen Aspekte von Hierarchie und Führung beibehalten. Baumann-Habersack plädiert für einen transformativen Leadership-Ansatz, der eine sozio-kulturelle Tragweite hat und mehr tut als nur Führung zu verändern. Im transformative leadership führen Menschen, die Gleichberechtigung, Demokratie und Vertrauen vermitteln und Mitarbeiter*innen helfen, zu wachsen, damit sie sich irgendwann selbst als Führungskraft überflüssig machen.10 In diesem Modell setzen sich die Menschen in Unternehmen bewusst für den gesellschaftlichen Wandel hin zu mehr Chancengleichheit ein.

Einen ähnlichen Ansatz verfolgt das machtkritische Konzept feminist leadership, das in den 1970er- und 1980er-Jahren im Globalen Süden entwickelt wurde. Ein Teilaspekt feministischer Führung ist, dass quantitativ mehr Frauen in Führungspositionen kommen. Eine Studie vom Verband der Unternehmerinnen in Deutschland hat ergeben, dass geschlechterbedingte Unterschiede im Führungsverhalten in der Praxis zwar minimal und viele Ideen „weiblicher Führung“ Klischees sind. Allerdings setzen Frauen als Führungskraft tatsächlich Schwerpunkte bei der Mitarbeiterbindung und Vereinbarkeit von Familie und Beruf, was wichtige Komponenten Neuen Arbeitens sind. Das Problem ist nur, dass es mit mehr Frauen in Führungspositionen nicht getan ist, weil sie dort oft unter den falschen Bedingungen führen. Der sogenannte „Gläserne Klippe“-Effekt („the glass cliff“) beschreibt z.B. das Phänomen, dass Frauen eher in Krisenzeiten Führungsverantwortung bekommen – wenn die Fehlertoleranz deutlich kleiner und die Wahrscheinlichkeit, zu scheitern, höher ist.

Vor allem aber geht es feministischer Führungskultur um eine bewusste Abkehr von Herrschaftslogiken – unabhängig vom Geschlecht der Führenden.11 Denn auch Frauen in Führungspositionen können nur begrenzt etwas ausrichten, wenn es in der Organisation keine Bereitschaft zu struktureller Veränderung gibt. Viele Frauen ziehen sich außerdem wieder aus der Führungsverantwortung zurück, wenn sie auf eine Organisationskultur stoßen, in der ihr Führungsstil keinen Raum hat. Dabei zeigt Joan Ackers Theorie der gendered organizations, dass strenge Hierarchie- und Herrschaftslogiken nicht nur Frauen, sondern auch Männer unter Druck setzen, z.B. durch Zwang zur Überarbeitung.

Postheroische Führung

Geteilte Führung erfordert von allen – nicht nur von Führungskräften – bestimmte Kompetenzen. Die wichtigste ist Selbstführung: das Vermögen, eigene Stärken, Schwächen und Antriebe zu erkennen, sich selbst zu steuern und kontinuierlich aus Feedback zu lernen. Zweitens müssen wir anerkennen, dass ein gewisses Maß an Unberechenbarkeit zur neuen Normalität gehört. Wir alle müssen daher lernen, zu improvisieren und Pläne kurzfristig anzupassen – auch wenn das unserem tief verankerten Wunsch nach Sicherheit widerspricht. Wenn es kriselt, erweist sich die Fähigkeit zur Improvisation als entscheidende Stärke. Während früher langfristige Planung über fünf bis zehn Jahre als Königsweg der Führung galten, ist heute dynamische Anpassungsfähigkeit gefragt.

Alte Führungsideale bauen auf das unrealistische Szenario, dass eine Person es schafft, elf Feuer gleichzeitig zu löschen. Unter neuer Führung dagegen haben elf Leute die Fähigkeit, kleine Verantwortungsbereiche zu übernehmen, jeweils ein Feuer zu löschen, und unterstützen sich darüber hinaus gegenseitig.

Um das zu ermöglichen, müssen wir Führung von den alten mentalen Modellen befreien, die Führung mit Macht assoziieren. Und wir müssen uns endgültig vom Irrglauben verabschieden, dass der*die führende Held*in – oder sind wir ehrlich: der Held – für alle Probleme die Lösung parat hat.