Früher haben Kündigungen bei sozKom das gesamte Team verunsichert, denn oft blieben die genauen Umstände unklar. Heute gibt es einen strukturierten Prozess – mit dem Ziel, es gar nicht erst so weit kommen zu lassen.
Im Jahr 2007 gründete Kathrin Stern zusammen mit drei Mitstreiter*innen den Verein zur Förderung der sozialen Kompetenz, um einen Rahmen für ihre Arbeit in der Kinder- und Jugendhilfe zu schaffen. Sie betreuten damals Jugendliche für Jugendämter. „Wir haben uns gegründet, um nicht bei einer großen Organisation angestellt zu sein“, sagt Stern. „Wir wollten selbstständig und unabhängig arbeiten, nicht in eine Organisation eingebunden sein.“
2010 machten die Gründer*innen aus ihrem Verein eine GmbH und Co KG und erweiterten ihr Angebot: um weitere Unterstützungsmaßnahmen für Kinder und Erwachsene, ein „Lerninstitut“ für Menschen mit Legasthenie und Dyskalkulie, Lehrlings- und Lehrbetriebscoaching, Kindergarten- und Schulassistenz. 135 Menschen arbeiten inzwischen im Unternehmen.
Aus dem Verein ist ein mittelgroßes Unternehmen geworden. Trotzdem sollen alle weiterhin möglichst selbstständig und unabhängig arbeiten, so der Wunsch der beiden noch tätigen Gründerinnen, die heute Geschäftsführerinnen sind. Deshalb ist das Unternehmen selbstorganisiert in der sogenannten sozKomkratie.
Das Problem: Kündigungen verunsicherten das gesamte Team
In einer Organisation mit über 100 Mitarbeiter*innen kommt es hin und wieder zu Kündigungen. Das ist ganz normal, hat aber dennoch im Team zu Verunsicherung geführt. „Viele hatten Angst, der*die Nächste zu sein, weil wir die Gründe für die Kündigungen nicht transparent machen konnten. Das hätte Persönlichkeitsrechte verletzt“, sagt Stern.
So sei der Eindruck von Willkür entstanden, sagt auch Roland Koch, der in der mobilen Kinder- und Jugendhilfe arbeitet, also zum Beispiel überforderte Eltern erzieherisch unterstützt, und schon seit 2010 im Unternehmen ist: „Ich habe selbst mitbekommen, dass viele im Unternehmen durch Kündigungen verunsichert waren, und nicht nur ich habe das bemerkt.“ Julia Casapicola, die Kochs Team der flexiblen Hilfen in Voitsberg leitet, teilte diese Einschätzung. In ihrem Team wurde die mangelnde Transparenz mehrfach kritisiert.
Der Arbeitskreis für Organisationsentwicklung erarbeitete daraufhin einen Prozess, der im Fall von Verhalten, das eine Kündigung rechtfertigen würde, Klarheit schafft. Zunächst lag der Fokus darauf, dem Eindruck der Willkür entgegenzuwirken. Der Prozess greift allerdings nur bei Verhalten, das das Unternehmen gefährdet, und Werteverstößen. Fristlose Kündigungen (zum Beispiel wegen massiven Arbeitszeitbetrugs) oder betriebsbedingte Kündigungen (Projekt läuft aus) sind davon ausgenommen.
Die sozKomkratie sieht vor, dass alle im Unternehmen gemeinsam Verantwortung übernehmen. Vor diesem Hintergrund war es Kathrin Stern wichtig, den Kreis mit Mitarbeiter*innen aller Hierarchiestufen zu besetzen, um verschiedene Perspektiven miteinzubeziehen. Der Arbeitskreis lud deshalb alle Mitarbeiter*innen per E-Mail und in Teamsitzungen zur Teilnahme ein. So kam auch Koch dazu.
Der Arbeitskreis sah seinen Auftrag aber nicht nur darin, mehr Sicherheit und Transparenz bei Arbeitgeber*innen-Kündigungen zu schaffen, es sollte erst gar nicht so weit kommen. „Mit jeder Person, die das Unternehmen verlässt, geht auch Wissen verloren. Wir wollten sicherstellen, dass wir alles versucht haben, um die Kündigung zu verhindern“, sagt Stern.
Die Lösung: der Kündigungsverhinderungsprozess
Der Arbeitskreis bestand aus den zwei Geschäftsführerinnen, drei Teamleitungen und drei Mitarbeiter*innen. Trotzdem sei es ein Gespräch unter Gleichwertigen gewesen, sagt Koch. Kritik sei immer wertschätzend aufgenommen worden. „Ich bin nun schon 15 Jahre im Unternehmen. Wann immer ich Kritik geäußert habe, wurde sie dankbar aufgenommen.“
Anhand des Konsentprinzips erarbeitete der Kreis Schritt für Schritt die einzelnen Schritte des Prozesses – und glich sie immer wieder mit den gesetzten Zielen ab, Sicherheit und Transparenz zu schaffen, ohne dass dadurch persönliche Details der jeweiligen Fälle kommuniziert werden müssen. Auch rechtliche Bedingungen, die sich aus dem Arbeitsverhältnis ergeben, mussten berücksichtigt werden: welcher Punkt im Prozess etwa einer Dienstanweisung entspricht, was die Organisation rechtlich absichern würde. (Einer Dienstanweisung nicht nachzukommen, kann vor Gericht die Kündigung rechtfertigen.)
Schließlich wurde der erarbeitete Prozess im Gremium des Entscheidungskreises prozessiert, der über Fragen entscheidet, die das gesamte Unternehmen betreffen. Dabei kam die Fist-of-Five-Methode zum Einsatz. Der Kreis entschied einstimmig 🖐️ und unterstützte das Vorhaben vorbehaltlos.
Der Kündigungsprozess
Etwas kontraintuitiv beginnt der Kündigungsprozess bei einer außenstehenden Person. Und zwar derjenigen, die bei einer anderen Person Verhalten beobachtet, das eine Kündigung rechtfertigen könnte. Diese Person muss erst einmal für sich selbst reflektieren, wie das beobachtete Verhalten einzuordnen ist.
1. Reflexion der Wahrnehmung der beobachtenden Person
Wenn jemand mit der Ausführung der Arbeit einer anderen Person nicht einverstanden ist oder einen Werteverstoß wahrnimmt, soll sie für sich erst einmal folgende Fragen beantworten:
- Was wurde beobachtet? Wo? Wann? Wie lange? Mit wem? Von wem?
- Verhalten: zu lang, zu oft? Dauerhaft oder nur sporadisch?
- Wie viele Personen sind dadurch beeinträchtigt?
- Ist die sozKom dadurch beeinträchtigt?
sozkom-Werte (Auszug)
2. Direktes Feedbackgespräch der beiden Personen
Nach der Reflexion geht die beobachtende Person in den direkten Austausch, sofern ihr das möglich und sie nicht selbst von dem Verhalten betroffen ist. Sie gleicht ihre Beobachtung mit der Selbstwahrnehmung der betreffenden Person ab, sucht Unterstützung und schafft Verbindlichkeit.
Dabei können folgende Sätze helfen.
- Ich möchte dir die Info geben, dass ich Folgendes wahrgenommen habe. Wie siehst du das?
- Wer kann dich dabei unterstützen, das zu ändern?
- Bis wann ist eine wahrnehmbare Änderung zu erwarten? Bis wann besprichst du das Thema mit der Teamleitung?
- Sollte es keine wahrnehmbare Änderung/keine Info von dir an die Leitung geben, werde ich die Leitung an folgendem Datum informieren … (Für den Fall, dass die Leitung Teil des Konflikts ist, wird eine andere Person des Leitungsteams informiert.)
Das Feedbackgespräch ist allerdings optional, weil es Fälle gibt, in denen die beobachtende Person eine direkte Auseinandersetzung scheut, etwa bei respektlosem Verhalten. In solchen Fällen kann die Person sich direkt an die Teamleitung wenden. „Hätten wir das direkte Feedbackgespräch zur Pflicht erklärt, wären einige Themen wohl nicht angesprochen worden“, sagt Stern.
Gelingt das Feedbackgespräch aber und eine Verhaltensänderung setzt ein, dann ist der Prozess schon erfolgreich beendet. Geschieht dies nicht, wird die Führungskraft der Person informiert.
3. Reflexion mit Führungskräften
Ohne Verhaltensänderung gibt die beobachtende Person das Ergebnis der Reflexion und des Feedbackgesprächs an die Führungskraft der betreffenden Person weiter. Diese wiederum berät sich zunächst mit einer nicht-zuständigen Führungskraft, um die Wahrnehmung zu hinterfragen, als Korrektiv.
Falls die zuständige Führungskraft nach dieser Beratung keinen Handlungsbedarf sieht, endet der Prozess. Andernfalls vereinbart sie zeitnah einen Termin mit der betreffenden Person und ggf. auch derjenigen, die den Fall an sie herangetragen hat. „Wenn die Führungskraft von dem berichteten Verhalten nicht überrascht ist, ist das oft ein Anzeichen dafür, dass tatsächlich Handlungsbedarf besteht“, sagt Stern.
4. Zielvereinbarungsgespräch
Das Zielvereinbarungsgespräch findet zwischen der betreffenden Person und der zuständigen Führungskraft statt. Die Führungskraft kann dazu die Person bestellen, die den Prozess angestoßen hat. Die betreffende Person wiederum kann eine*n externe*n Mediator*in oder eine*n in Gewaltfreier Kommunikation geschulte*n Kolleg*in einladen. „Damit wollen wir dem Hierarchiegefühl etwas entgegensetzen“, sagt Stern. „Dieser Prozess soll so fair und wertschätzend wie möglich ablaufen.“
Inhalt des Zielvereinbarungsgesprächs:
- Detaillierte Darstellung des Grunds für das Gespräch
- Austausch: Eingrenzung/Erweiterung des Themas
- Vereinbarung eines gemeinsamen Ziels inkl. Frist (gleicht Dienstanweisung)
- Festlegung von Personen, die bei der Erreichung des Ziels unterstützen (z.B. Coaching)
- Terminierung eines Gesprächs zur Auswertung
Da die Zielvereinbarung den Status einer Dienstanweisung hat, ist dieser Prozess für das Unternehmen auch rechtssicher: Verstöße dagegen können zu einer Kündigung führen.
5. Prüfung der Zielvereinbarung
Nun gibt es drei Möglichkeiten.
- Ist das Ziel nicht einmal ansatzweise erreicht, führt dies zu einer Kündigung.
- Ist das Ziel noch in Arbeit, folgt ein zweites Zielvereinbarungsgespräch, welches nur noch zwei Möglichkeiten einräumt: Zielerreichung oder Kündigung.
- Ist das Ziel erreicht, dann folgt noch ein weiterer Reflexionstermin, der sicherstellen soll, dass die Verhaltensänderung dauerhaft ist.
Folgende Regeln gelten für alle Mitarbeiter*innen:
- Sollte die betreffende Person zwei der innerhalb dieses Prozesses gemeinsam vereinbarten Termine absagen, so führt dies ebenfalls unmittelbar zu einer Kündigung.
- Der Prozess kann nicht beliebig oft angestoßen werden. Im ersten Dienstjahr einmal, ab dem zweiten zweimal innerhalb von fünf Jahren. „Wenn ein Prozess so weit geht, dass er an die Geschäftsführung herangetragen und damit registriert wird, besteht echter Handlungsbedarf“, sagt Casapicola. So ein gravierendes Abweichen des Arbeitsverhaltens von den Erwartungen sollte die absolute Ausnahme sein.
- Während eines laufenden Prozesses dürfen Mitarbeiter*innen den Arbeitskreis nicht wechseln und müssen sich auf die Erfüllung der Zielvereinbarung fokussieren. Nur als expliziter Bestandteil der Zielvereinbarung ist ein Kreiswechsel möglich.
Fallbeispiel Roland Koch
Roland Koch hat den Prozess im Arbeitskreis für Organisationsentwicklung nicht nur mit erarbeitet, er hat ihn in der Folge auch selbst durchlaufen. „Zu der Zeit hatte ich privat ziemlich großen Stress. Das Berichtswesen ist dabei immer weiter in den Hintergrund gerückt“, sagt er. Koch organisiert seine Arbeit in der Kinder- und Jugendhilfe eigenständig, macht die Termine selbst aus. „Ich weiß, wie wichtig die Dokumentation ist, nicht nur bei Haftungsfragen. Aber ich habe es zu der Zeit einfach nicht fertiggebracht.“ Koch hat die Dokumentation aufgeschoben, die Arbeit türmte sich. „Dann fiel es mir noch viel schwerer. Ich war aber auch nicht im Stande, mir Hilfe zu suchen.“
Kochs Teamleitung, Julia Casapicola, bemerkte natürlich, dass er seine Arbeit schleifen ließ. „Irgendwann sagte sie zu mir: Wir schätzen dich zwar, aber wenn sich nicht bald etwas an der Situation ändert, bist du nicht mehr tragbar.“ Koch hat mit der Führungskraft dann im Rahmen des Prozesses eine Frist vereinbart, zu der er die fehlenden Dokumentationen nachreichte und auch mit neuen nicht mehr in den Rückstand geriet. Und er bekam Hilfe: „Ich habe eine externe Supervision bekommen, um meine Prokrastinationstendenzen aufzuarbeiten.“
Nach dem ersten Zielvereinbarungsgespräch hatte Koch zwar noch nicht alles aufgeholt. „Ich arbeitete ja trotzdem weiter, deshalb kam immer Neues dazu.“ Aber zum zweiten Zielvereinbarungsgespräch hatte er alles nachgearbeitet, und auch der Folgereflexionstermin verlief positiv. „Jetzt habe ich eine wöchentliche Routine, die ich einhalte, komme, was wolle. Seitdem bin ich nie mehr in Verzug geraten.“ Möglich wurde das durch die Supervision.
Auch für Casapicola bedeutete der Prozess eine große Entlastung. „Wir konnten uns beide daran orientieren“, sagt sie. „Es nimmt Emotionen raus, die Gesprächsführung fiel mir dadurch viel leichter.“
Ein Prozess mit Wirkung – trotz aller Herausforderungen
Seit der Einführung vor zwei Jahren ist der Prozess erst fünfmal über den zweiten Schritt hinausgegangen. In einem dieser Fälle endete der Prozess mit einer Kündigung, in zwei mit einer einvernehmlichen Auflösung und zwei Arbeitsverhältnisse konnten durch den Prozess erhalten werden.
Der Erfolg zeigt sich allerdings vor allem in der gewonnenen Transparenz: Mitarbeiter*innen wissen nun, wie das Unternehmen mit potenziell unternehmensschädigendem Verhalten und Werteverstößen umgeht, zugleich bleiben die Details der einzelnen Fälle vertraulich. Das hat zu mehr Sicherheit geführt. „Selbst wenn der Prozess zu einer Kündigung führt, sorgt dies nicht mehr für große Verunsicherung im Team“, sagt Stern.
Dennoch ist das Vorgehen nach wie vor eine Herausforderung für alle Beteiligten. „Es bleibt ein Eiertanz, weil viele Emotionen im Spiel sind“, sagt Stern. Die Gespräche seien auf höchster Konfliktebene angesiedelt und damit naturgemäß unangenehm.
Koch bestätigt das aus seiner Erfahrung: „Natürlich ist die Situation, dass einem die Kündigung angedroht wird, als Betroffener immer noch sehr unangenehm. Aber ich wusste immer, woran ich bin. Ich habe durch den Prozess Klarheit über die Erwartungen bekommen und Unterstützung, um sie auch erfüllen zu können.“
Kontakt
Takeaways
- Kündigungen, die das österreichische Sozialunternehmen sozKom aussprach, haben unter den Mitarbeiter*innen für große Unsicherheit gesorgt. Der Arbeitskreis für Organisationsentwicklung hat deshalb einen Prozess entwickelt, der Transparenz und Sicherheit garantieren soll – und bestenfalls die Kündigung verhindert.
- Der Prozess beginnt mit einer Selbstreflexion der beobachtenden Person, gefolgt von einem direkten Feedbackgespräch zwischen den Beteiligten. Bei ausbleibender Besserung werden Führungskräfte einbezogen, die ein Zielvereinbarungsgespräch mit klaren Fristen und Unterstützungsmaßnahmen führen.
- Seit der Einführung wurden über zehn Verfahren durchgeführt, wobei der Prozess vor allem durch gewonnene Transparenz und Klarheit überzeugt.
