Das älteste bekannte Brettspiel, Senet, haben die Menschen vor etwa 5.000 Jahren im alten Ägypten erfunden. Der Mensch hat aber schon gespielt, bevor es eine Kulturpraxis wurde. Der niederländische Kulturhistoriker Johan Huizinga erklärt in seinem Buch Homo ludens – Vom Ursprung der Kultur im Spiel (1938), dass grundlegende kulturelle Phänomene wie Recht, Kunst, Religion und Krieg aus spielerischen Strukturen wie Ritualen entstanden sind. Rituale ähneln Spielen in mehreren Punkten: Sie folgen festen Regeln und Abläufen, Menschen nehmen Rollen ein (Priester, Richter usw.) und Handlungen erhalten eine symbolische Bedeutung, die sie außerhalb des Rituals nicht hätten. Menschen spielen seit Jahrtausenden miteinander – wie übrigens auch viele Tiere, etwa herumtobende Welpen oder Delfine.

Für Kinder ist Spielen ein Vollzeitjob: Sie testen den ganzen Tag ihre Fähigkeiten, erfinden und bauen Dinge, scheitern und fangen wieder von vorn an, ohne Angst, etwas falsch zu machen. Erwachsene spielen zwar deutlich weniger, aber sobald ihr Spieltrieb aktiviert wird, geraten sie in den Spielflow: bei Brett-, Ball- und Videospielen oder Cosplay. Neben Sicherheit, Bindung und Autonomie ist Spielen eines der psychologischen Grundbedürfnisse. Umso merkwürdiger, dass es in der Arbeitswelt größtenteils verpönt ist. Der ehemalige Präsident der USA, Theodore Roosevelt, sagte: „When you play, play hard; when you work, don't play at all“, und in der Redewendung „Erst die Arbeit, dann das Vergnügen“ schwingt eine ähnliche Arbeitsethik mit: Spiel und Arbeit schließen einander aus.

In den letzten Jahren hat sich diese Einstellung leicht gewandelt. Das liegt vielleicht auch daran, dass die Gamingbranche boomt und mehr Umsatz macht als alle anderen Unterhaltungsbranchen. Menschen, die in den 1980ern und 1990ern mit Videospielen groß geworden sind, haben ihre Spielaffinität mit zur Arbeit gebracht. So ist ein Funke Spieleuphorie aus den Spielzimmern in die Arbeitszimmer übergesprungen. Allerdings hat es in vielen Teams nur bis zum Buzzword Gamification und zu Kickertischen gereicht. Manche agile Teams setzen Serious Games, also Spiele mit einem ernsten Ziel, punktuell als Werkzeug ein, kratzen damit aber auch an der Oberfläche.

Organisationen können und sollten den menschlichen Spieltrieb nutzen und fördern. Aber sie müssen den Unterschied zwischen Gamification, Serious Games, Playfulness und Fun Culture verstehen, um sich von der Vorstellung stark reglementierter Spiele zu lösen.

Der spielende Mensch

Während Kinder häufig ohne Ziel und Regeln spielen, assoziieren wir als Erwachsene das Spiel mit einer Herausforderung, die es zu meistern gilt – mit Regeln, Gewinner*innen und Verlierer*innen. Der französische Soziologe Roger Caillois unterscheidet ludus, das regelgebundene Spiel, und paidia, das freie und spontane Spiel des neugierigen Erkundens.1 Im Englischen ist das sprachlich abgebildet, die Sprache unterscheidet zwischen Spielen mit Regeln (game) und freiem Spiel (play). Da es diese Differenzierung im Deutschen nicht gibt, verbinden die meisten mit dem Wort Spielen Gesellschaftsspiele wie Mensch ärgere dich nicht oder Mau-Mau und stempeln Spielen als Freizeitbeschäftigung ab. Übrigens: Deutschland ist Weltspitzenreiter in der Entwicklung von Gesellschaftsspielen. Das Brettspiel Siedler von Catan beispielsweise ist ein internationaler Bestseller. Aber Spiel umfasst eben noch viel mehr als das.

Was ist ein Spiel?

Was macht ein Spiel aus? Was haben alle Spiele gemeinsam? Dass sie Spaß machen? Jein. Viele Spiele machen Spaß und sind unterhaltsam, aber manche sind auch frustrierend oder traurig. Das Videospiel That Dragon, Cancer behandelt etwa die Krankheit und den Tod eines Kindes und zielt eher auf Mitgefühl und Trauer als auf Spaß. Es gibt kaum verbindliche Kriterien für alle Spiele: Manche haben Regeln, manche haben Gewinner*innen, in manchen stellen sich die Spielenden gemeinsam einer Herausforderung. Bei den meisten Spielen finden wir jedoch ein Zusammenspiel aus Freiwilligkeit und einer Konsequenzlosigkeit außerhalb der Spielrealität.2 Eine alternative Realität zu schaffen, ist allen Spielen gemein. Wir schlüpfen in eine Rolle oder Figur, unsere Handlungen bekommen eine andere Bedeutung als im Alltag. Es gelten andere Gesetze als in der Realität.

Die Spieleforschung bzw. Ludologie spricht häufig vom Magic Circle3, der den symbolischen „magischen“ Raum bezeichnet, in den wir beim Spielen eintreten – egal ob mit oder ohne Regeln. Spiele schaffen einen besonderen Raum, in dem wir jemand anderes sein können. Der Pädagoge Donald Winnicott schreibt in seinem Buch Playing and Reality (1971), dass wir im Spielraum sogar authentischer sein können, weil wir ohne Angst vor Konsequenzen Seiten von uns zeigen können, die wir sonst verbergen. Und das sollten wir unbedingt für die Arbeit nutzen.

Die spielende Organisation

Till Hasbach von der Innovationsberatung Playful Business sagt, dass spielerische Ansätze die Innovationskraft von Organisationen erhöhen und helfen, das Denken zu erweitern. Das wiederum mache diese fitter, zukünftige Szenarien zu antizipieren und durchzuspielen. Außerdem verbessere Spielen die Fehlerkultur. Wir können Was-wäre-wenn-Situationen durchspielen und Abwegiges ausprobieren, ohne unser Sicherheitsbedürfnis zu verletzen: „Im Spiel hast du viele Leben und kannst das Spiel neu starten. Es bietet einen Raum, in dem Fehler möglich sind und viel weniger wehtun. Spielen erhöht die psychologische Sicherheit und Angstfreiheit.“ Multiplayer-Videospiele wie World of Warcraft oder Minecraft trainieren Fähigkeiten, die für agile Unternehmen extrem relevant sind4: schnelle Entscheidungen unter Unsicherheit treffen zu können, kontinuierlich Feedback umzusetzen sowie Frustrationstoleranz. Spieler*innen durchlaufen ständig die Schleife: ausprobieren – scheitern – analysieren – verbessern – neu versuchen.5 Das ähnelt dem Lean-Startup-Ansatz, bei dem Lernen durch Iteration und schnelle Anpassung im Mittelpunkt steht. Unternehmen können viel von solchen Spielen lernen. Damit Kolleg*innen allerdings miteinander den Spielraum betreten wollen, braucht es psychologische Sicherheit. Von oben angeordnetes Spiel mit Angst vor Blamage oder Abwertung funktioniert nicht.

Auch in der Wissensvermittlung punkten viele Spielformen, z. B. Brettspiele oder Videospiele. Sie arbeiten mit Bildern, Figuren und Geschichten und können dadurch Emotionen transportieren, was nachweislich die Wissensverarbeitung im Gehirn erleichtert. Bei Brettspielen kann man Dinge noch dazu buchstäblich haptisch be_greifen_. Der Spaß beim Spielen spielt ebenfalls eine Rolle. Wir haben Spiele als spaßige Gewohnheit abgespeichert. So sind spielerisch vermittelte Lerninhalte besser verdaulich als etwa ein Buch oder trockene Powerpoint-Folien.6 Die Agentur für psychische Gesundheit Shitshow hat ein digitales Mental-Health-Escape-Game entwickelt, mit dem Teams gemeinsam mehr über das komplexe Thema mentale Gesundheit lernen und Strategien für eine gesündere Zusammenarbeit ausprobieren können.7

Daher ist es gut, wenn in Organisationen gespielt wird. Damit ist nicht gemeint, dass Mitarbeitende in den Pausen am Tischkicker hängen, was im Zweifel ohnehin eher ein Wettkampf ist, bei dem Kolleg*innen ihren Frust abladen. Spielelemente müssen in der tatsächlichen Arbeit vorkommen. Das passiert aktuell vor allem in zwei Formen:

Gamification und
Serious Games

Beide Ansätze basieren auf game, dem regelbasierten Spiel, und sind populär, weil sie Motivation, Engagement und Lernbereitschaft steigern – Eigenschaften, die sowohl in Unternehmen als auch in der Bildung stark nachgefragt sind. Sie werden allerdings häufig durcheinandergewürfelt und falsch verstanden. Was in vielen HR-Abteilungen beispielsweise als Gamification bezeichnet und eingesetzt wird, hat genau genommen wenig mit Spielen zu tun.

Gamification ≠ Spielen

Gamification heißt, die gängigen Gestaltungsprinzipien von regelbasierten Spielen auf nicht-spielerische Umgebungen anzuwenden.8 Das könnte alles sein, vom Rollenspiel im Meeting bis zum Erwürfeln des Mittagessens in der Kantine. Doch oft ist damit nur die oberflächlichste Form der Spielifizierung gemeint, um das Engagement von Mitarbeiter*innen zu erhöhen: durch Punkte, Level, Rankings, Abzeichen und Rewards. Ein griffiges Beispiel ist ein Kundenservice, der die Mitarbeiter*innen mithilfe von Punktesystemen rankt und Leistungsabzeichen vergibt, um die Bearbeitungsgeschwindigkeit zu steigern. Spielerisch ist daran wenig. Genau genommen kommen diese Elemente gar nicht aus dem Spiel, sondern aus dem Wettkampf. Im Griechischen gibt es den Begriff agṓn für Spiele in Wettkampfsituationen. Noch heute heißen die Olympischen Spiele auf Neugriechisch Ολυμπιακοί Αγώνες (Olympische Wettkämpfe), das Wort Spiel kommt nicht vor.

Game over

Indem Unternehmen durch Punktesysteme und Highscores permanente Selbstoptimierung unter dem Deckmantel scheinbarer Verspieltheit fördern, erzeugen sie Konkurrenzdruck. Wenn etwa Mitarbeitende aus dem Vertrieb Wissen zurückhalten, sich die lukrativsten Aufgaben sichern und damit gegen Kolleg*innen arbeiten, kann das die eigentlichen Unternehmensziele untergraben. Es kann Mitarbeitende eher demotivieren oder andere wiederum über ihre Grenzen antreiben. Denn diese Art der Gamification spielt mit unserem Belohnungssystem: Punkte und Rewards sorgen kurzfristig für Dopamin-Kicks, die süchtig machen können.

Es kurbelt vielleicht kurzfristig die Leistung an, Mitarbeitende mit Punkten und Wettkampf zu motivieren – auf lange Sicht bewirkt es aber das Gegenteil: nämlich fehlende Motivation. Sinnvoller ist es, ausgefeiltere Gamification-Elemente wie Quests, also spielerische Missionen, in den Unternehmensalltag einzubauen, bei denen es auf Kooperation statt Konkurrenz ankommt. Teams erhalten etwa die Mission, innerhalb von vier Wochen einen Prozess zu vereinfachen, Kundenfeedback auszuwerten oder Wissen für andere Abteilungen aufzubereiten. Unternehmen wie Dior oder Zalando gestalten auch ihr Onboarding für die ersten Wochen als Quest, bei dem Mitarbeitende schrittweise neue Aufgaben lösen, um Prozesse, Tools und Teams kennenzulernen. Noch effektiver ist es, echte Spiele zu spielen.

Ernsthaftes Spielen

Dem Spiel haftet das Stigma an, nicht für ernste Arbeitsthemen zu taugen. Deshalb winken immer noch viele ab, wenn sie hören, dass sie im Büro spielen sollen. Es klingt nach einem Widerspruch. „Der Gegensatz zu Spiel ist nicht Ernst, sondern – Wirklichkeit“, schrieb Sigmund Freud.10 Und das ist der Kern von Serious Games: Sie verfolgen ein ernstes Arbeitsziel in einem nicht ernsten Setting.

Die älteste Form von Serious Games sind Planspiele. In Planspielen schlüpfen wir innerhalb einer modellhaften Simulation in eine Rolle, wie etwa in World Climate Simulation in die von Staats- und Regierungschef*innen, um Klimamaßnahmen auszuhandeln. Das Model United Nations simuliert die Arbeit der Vereinten Nationen mit Schüler*innen oder Student*innen.

Der Ursprung von Planspielen liegt in uralten Strategie- und Kriegsspielen: Chaturanga aus Indien und Schach wurden schon Jahrhunderte vor unserer Zeitrechnung gespielt, um strategisches Denken zu trainieren. Der preußische Offizier Georg Heinrich von Reisswitz entwickelte 1824 nach Vorlagen seines Vaters das erste realitätsnahe Kriegsspiel: Statt wie bisher die Figuren über ein gerastertes Spielfeld zu schieben, benutzte er eine echte Landkarte. Anders als die Vorgänger diente das Spiel nicht mehr der Belustigung, sondern der Ausbildung preußischer Offiziere. Spuren des Kriegsspiels sind bis heute in nahezu allen Strategie- und Taktikspielen zu sehen, und die Idee, durch Simulation Fachkräfte auszubilden, haben auch einige Firmenchefs übernommen. Neben breitenwirksamen Spielen wie MARGA oder TOPSIM, das 70 Prozent der DAX-Konzerne zum Training von betriebswirtschaftlichen Kompetenzen einsetzen, nutzen viele Unternehmen auch selbstentwickelte Spiele. In Siemens’ Simulationsspiel Plantville übernehmen Spieler*innen die Rolle eines Fabrikmanagers und müssen Prozesse koordinieren, Lieferketten verwalten, Energieeffizienz steigern und die Produktivität hoch halten.

Dazu gibt es unzählige Brett- und Videospiele für Unternehmen, in denen Spieler*innen Firmenstrategie, Gehaltsverhandlungen, IT-Sicherheit und vieles mehr trainieren. Eine besondere Form des ernsten Spiels für Unternehmen ist das unter agilen Berater*innen beliebte LEGO Serious Play, bei dem die bunten Legosteine dazu verwendet werden, Modelle zu komplexen Fragestellungen zu bauen, um unsichtbare Dynamiken metaphorisch sichtbar zu machen.

Serious Games sind ein guter Anfang, mehr Spiel in Teams zu bringen. Ihre steigende Beliebtheit zeigt, dass die Arbeitswelt offener für spielerische Elemente wird. Schade ist, wenn nur punktuell bei einem einzigen Workshop im Jahr gespielt wird. Die Kraft des Spielens ist damit noch lange nicht erschöpft. „Organisationen wollen sich gern Spiele-Inseln bauen“, sagt Hasbach. „Sie setzen Spiel bewusst als Werkzeug ein. Aber das hat nichts mit einer grundlegenden Kulturveränderung zu tun.“ Organisationen brauchen einen Kulturwandel hin zu Playfulness, einem wirklich spielerischen Denken.

Playfulness etablieren

Zum Spiel gehören Experimentierfreude, So-tun-als-ob, Scheitern und Leichtigkeit. Menschen wollen nicht nur Punkte sammeln und Spielregeln folgen, sondern manchmal auch kreativ erkunden und Dinge ohne Angst ausprobieren. Wir brauchen in Organisationen eine Playfulness, die sich auf play, also die kreative Spielnatur des Menschen, zurückbesinnt. Das Motto von Playfulness ist: „Du bist gerade im Einsteiger-Modus, das ist völlig okay.“

Doch wie bringe ich Playfulness in die Organisation? Der niederländische Organisationsforscher Harald Warmelink hat u. a. folgende Werte einer spielerischen Organisation formuliert: Wertschätzung von Unvorhergesehenem und Leichtigkeit in der Kommunikation.11 Diese Werte müssen vor allem Führungskräfte verinnerlicht haben, wenn das gesamte Team sie leben soll.12

Spielorientierte Führungskräfte …

… schaffen alternative Realitäten: Sie bieten Spielraum für Veränderung und setzen weniger auf rigide Ziele als auf langfristige Visionen bzw. eine gemeinsam entwickelte Unternehmensmission.
… lassen Ideen ungefiltert zu. Sie lassen Mitarbeitende alle Ideen nach agilen Prinzipien austesten, denn jede Idee, die verhindert wird, senkt die Motivation.

Hierfür braucht es oft auch eine Änderung der firmeninternen Spielregeln. Jeff Bezos ersetzte Ende der 1990er-Jahre das sogenannte Standard-Nein zu neuen Ideen durch ein „Institutional Yes“, um Innovation bei Amazon zu fördern. Das bedeutete, dass die Standardreaktion eines Managers auf eine neue Idee erst mal „Ja“ lauten musste. Um einen Vorschlag abzulehnen, musste er fortan eine ausführliche Begründung schreiben. Vorher war es umgekehrt: Die Person mit der Idee musste diese in einem Bericht rechtfertigen. Die Regeländerung brachte garantiert mehr Lust auf Gedankenspiele innerhalb der Belegschaft.

Playfulness heißt auch, Spiele oder Spielprinzipien im normalen Arbeitsalltag zu verankern. Ein Start-up, mit dem Hasbach arbeitet, hat ein Sidequest-Board als App gebaut. Darauf sammelt das Team kleine freiwillige Aufgaben wie bspw. „Lunch & Learn Sessions aufsetzen“, die sich Mitarbeitende schnappen können, wenn sie in ihrem Hauptjob feststecken. Sidequest kommt aus der Gamingsprache und ist eine Nebenaufgabe in einem Spiel wie World of Warcraft, die nicht zur Hauptgeschichte gehört. Man kann etwa einem Dorfbewohner helfen, verlorene Schafe zu finden, und dafür ein paar Punkte sammeln. Auch das Sidequest-Board hat Schwierigkeitslevel und Punkte. Es ist aber zusätzlich ein Spielraum, um selbstbestimmter arbeiten zu können und spielerisch in ein neues Arbeitsfeld reinzuschnuppern.

Neben und während der Arbeit spielerisch zu sein, fördert Vertrauen und bringt Spaß ins Team. Hier kann ich auch mal einen Scherz machen und mit anderen albern sein. Denn auch Spaß ist ein wichtiger Faktor beim Spielen.

Teams just wanna have fun …?

Eine spielerische Unternehmenskultur fördert Leichtigkeit und eine humorvolle Arbeitsumgebung, und das kann sich positiv auf die psychische und emotionale Gesundheit der Belegschaft auswirken.13 Die Gelotologie, also die Humor- und Lachforschung, hat herausgefunden, dass Lachen Stresshormone abbaut und damit zu einer besseren Bewältigung von Belastungen beiträgt. Das sollten wir gerade bei der Arbeit – für viele schließlich eine Stressquelle – nutzen.

Humor kann zudem das Gruppengefühl und die Vertrauenskultur stärken. Eine spielerische Unternehmenskultur erkennt man auch daran, dass die Menschen zusammen albern sind, und zwar über Hierarchiestufen hinweg. Fröhlichkeit und silliness sind ansteckend, und wenn Chef*innen sich selbst nicht zu ernst nehmen, bewirkt das, dass Mitarbeitende mit einem Schmunzeln an die Arbeit gehen. Unser Gründer Martin spricht regelmäßig von sogenannten „Frechdachs-Organisationen“, die wir als Verlag gründen könnten, oder davon, sich „gottlos zum Obst zu machen“, und unsere Datenschutz-Rolle Annie hat sich selbst das Alter Ego „IT-Dieter“ zugelegt, um uns humorvoll an die dröge Aktualisierung unserer Firewalls zu erinnern. Wir haben das intern nicht erhoben, aber meine gefühlte Wahrheit ist, dass Datenschutzthemen weniger Ermahnungen brauchen und mehr Spaß machen, seit es IT-Dieter gibt.
Leichtigkeit und Spaß bringen auch klassische Spiele. Hasbach hat mit einem Autohersteller gearbeitet, der ein Schachspiel an einem zentralen Ort platzierte. Mitarbeitende konnten spontan vorbeikommen, intuitiv einen einzigen Zug setzen, die Schachuhr auf die andere Seite umstellen und anschließend wieder an ihre Arbeit zurückkehren. So entsteht über den Tag hinweg eine gemeinschaftlich gespielte Partie und ein spielerischer Treffpunkt für Kolleg*innen.

Spaß beiseite

Es ist grundsätzlich gut, eine Belegschaft witzig, vielleicht manchmal sogar kindisch sein zu lassen. Aber es gibt natürlich auch die andere Seite der Medaille von Spaßkultur und „good vibes only“: wenn der Spaß auf der Arbeit zur Pflicht wird oder ein Loch bekommt, weil vermeintliche Witze gehässig sind oder sarkastisch gegen bestimmte Personen oder Gruppen ballern. Spielwiesen mit Kickertisch und Tischtennisplatten können auch instrumentalisiert werden, um ein Pseudofamiliengefühl zu erzeugen und die Belegschaft zu manipulieren. Erzwungener Spaß ist das Gegenteil von Spaß.

Eine ausgeprägte Fun Culture kann auch verschleierte Kontrolle sein: Mitarbeitende arbeiten ggf. mehr, wenn es Boulderwände und Bällebäder gibt. Im Internet gibt es sogar Ratgeber, die solche Spaßstationen als Strategie vorschlagen, um Leute länger im Büro zu halten. Das ist nicht mit spielerischer Kultur gemeint.

Den Ball jonglieren

Die große Frage, die ihr euch stellen müsst, ist, ob Playfulness tatsächlich zu mehr Autonomie und sinnvoller Arbeit beiträgt – oder nur das nächste Modewort im New-Work-Kosmos ist, um von Beschäftigten mehr Leistung, Flexibilität und Kreativität einzufordern, wo sie diese gar nicht leisten können. Die spielerische Fassade ändert wenig, wenn strukturelle Probleme wie Arbeitsverdichtung, fehlende Mitbestimmung oder unzureichende Ressourcen ungelöst bleiben. Aus dieser Perspektive wäre Playfulness lediglich ein neues Etikett für bekannte Motivations- und Kulturprogramme. Die entscheidende Frage lautet daher nicht, ob eure Arbeit spielerische Elemente enthält, sondern wem diese dienen: den Interessen der Mitarbeitenden oder primär den Zielen der Organisation.

Eine Organisation, in der Playfulness selbstverständlich ist, ermöglicht in den Prozessen Spielfreude und Leichtigkeit. Der erste Schritt besteht darin, die Spielregeln der Arbeit so zu gestalten, dass sie mehr von den Merkmalen guter Spiele enthält: Freiräume zum Experimentieren, freiwillige Beteiligung, Freude, ohne Angst Fehler machen zu können, um aus ihnen zu lernen. Und dann Mitarbeitende wirklich spielen zu lassen.