Wie schaffen wir eine produktive Fehlerkultur?

Explore vs exploit: wie ihr euch in unterschiedlichen Kontexten bewegt

Für die Praxis lässt sich dieses Modell noch weiter verdichten. Denn je nach Kontext bzw. Komplexität der Situation sind unterschiedliche Zugangs- und Vorgehensweisen sinnvoll. Diese lassen sich unterscheiden in exploit und explore.

Bei exploit geht es darum, mit maximaler Genauigkeit und Prozessperfektion die immer gleichen Schritte zu durchlaufen. Hast du ein Kuchenrezept entwickelt, das alle lieben? Dann wirst du dich in Zukunft vermutlich möglichst genau an dieses Rezept halten und wenig experimentieren. Diese Vorgehensweise bietet sich an, wenn ihr euch auf Terrain bewegt, das bekannt ist oder dessen Zusammenhänge ihr euch schnell erschließen könnt, also in einfachen und teilweise noch in komplizierten Kontexten.

Ganz anders bei explore: Ihr bewegt euch auf unbekanntem Terrain, in dem sich alles ständig ändert? Ihr wisst zwar grob, was ihr erreichen wollt, habt aber keine Ahnung, wie das gelingen soll? Dann sind Fehlertoleranz und Risikobereitschaft gefragt. Ihr bewegt euch im Explore-Modus. Du willst dich selbstständig machen, hast aber keine Ahnung, wie das geht und wer welches Produkt kaufen soll? Dann solltest du versuchen, möglichst schnell möglichst viele kleine Experimente zu machen und jedes Mal ein bisschen schlauer daraus hervorzugehen.

Meistens beginnen Projekte als explore, mit der Zeit wirst du aber immer mehr verstanden haben. Dann verändert sich der Modus in Richtung exploit: Du leitest Daumenregeln ab, entwickelst Best Practices, legst Checklisten an, lernst, welche Datenpunkte oder KPIs relevant sind, usw.

Aber in der Regel liegen die meisten Projekte bzw. Arbeitsschritte irgendwo zwischen den beiden Extremen. Und es macht Sinn, bei jedem Projekt Klarheit darüber zu haben, wo in diesem Spektrum ihr euch gerade bewegt: Ist es ein einfaches Projekt, bei dem es nur darum geht, eine bekannte Schrittfolge durchzuführen? Dann braucht ihr keine oder wenige Experimente einzugehen; eine niedrige Fehlertoleranz macht hier Sinn. Je weiter ihr euch auf der Skala aber in Richtung chaotisch bewegt, desto mehr Sinn macht es, sich mittels Trial and Error vorzutasten, Neues auszuprobieren und dabei auch Risiken einzugehen.

Nehmt euch deshalb die Zeit, eine grobe Einordnung zu machen und euch darauf zu verständigen, wie viel Ausprobieren und Fehlermachen dazugehören. Denn wichtig ist ein gewisses Maß an Konsens darüber, in welchem Modus ihr gerade arbeitet. Wenn eine*r denkt, ihr versucht, durchs Chaos zu navigieren, der*die andere aber glaubt, es ginge alles nach fixen Regeln, wird das Projekt nicht funktionieren.

Dabei kann es auch sinnvoll sein, sich im Team ehrlich darüber zu verständigen, wer in welchem Modus gut funktioniert: Wer kann seine Stärken im Explore-Modus voll entfalten? Wer kann gut mit Unsicherheit leben und liebt es, ständig aus Trial and Error zu lernen? Meist sind es nicht die gleichen Menschen, die im Exploit-Modus ihre Stärken entfalten: Wer ist gut darin, sich an Regeln, Pläne und Checklisten zu halten? Wer liebt es, einen bekannten Plan maximal fehlerfrei auszuführen? Macht nicht den Fehler und schickt eure besten Explorer auf Exploit-Projekte und umgekehrt.

2. Risiken eingehen und Neues ausprobieren wird belohnt.

Wenn die Menschen keinen Anreiz sehen, Risiken einzugehen, machen sie es auch nicht. Menschen in Organisationen orientieren sich daran, welches Verhalten belohnt wird. Was zu Lob, Anerkennung und Beförderungen führt, setzt sich als Verhalten durch. Die Frage ist also: Wird es bei euch belohnt, etwas Neues auszuprobieren und dabei auch Risiken einzugehen?

3. Fehler werden nicht bestraft

Oftmals ist es vielmehr so, dass Fehltritte bestraft werden: Wer etwas Neues ausprobiert, neue Wege geht und dabei scheitert, wird bloßgestellt, verliert an Ansehen, schadet seiner Karriere. Genau wie Menschen sich an Belohnungen orientieren, orientieren sie sich auch an Bestrafungen. Deshalb setzt sich Verhalten, das dem eigenen Vorankommen schadet, nicht durch. Wie ist es bei euch: Werden Fehler und Scheitern bestraft? Hat es unangenehme Folgen, etwas falsch zu machen oder ein gescheitertes Projekt abzubrechen?

4. Kultur ohne Schuldzuweisungen

Im eingangs erwähnten Little Book of Ideo geht es viel darum, weniger im Ich und mehr im Wir zu denken, wenn es um das Ausprobieren von Neuem geht. In vielen Firmen herrscht jedoch eine Kultur der Schuldzuweisung: Wenn etwas schiefgeht, braucht es eine*n Schuldige*n. Das führt zu Angst vor Bestrafung und macht es wiederum unwahrscheinlicher, dass Menschen Risiken eingehen. Habt ihr so eine Kultur? Oder denkt ihr wenig über Schuldfragen nach, wenn etwas schiefgeht?

Aus der Lernpsychologie lernen: instrumentelle Konditionierung

Wenn klar ist, was ihr in eurer Organisation ändern wollt oder müsst, und ein entsprechendes Maß an psychologischer Sicherheit gegeben ist, könnt ihr euch ein Tool aus der Lernpsychologie schnappen, um an eurer Fehlerkultur zu arbeiten: Die operante oder instrumentelle Konditionierung kann euch dabei helfen, bestimmte Verhaltensweisen zu begünstigen und andere weniger wahrscheinlich zu machen.

Hierbei wird mit Verstärkungen und Strafen gearbeitet, die als positiv oder negativ bezeichnet werden. Diese Begriffe sind technisch zu verstehen: Verstärkung oder Belohnung besagt, dass ein Verhalten gefördert werden soll, eine Strafe hat das Ziel, es zukünftig zu unterbinden. Die Begriffe positiv und negativ beziehen sich nicht darauf, ob ein angenehmes oder unangenehmes Mittel zum Einsatz kommt, sondern ob ein Reiz – egal welcher Art – hinzugefügt oder entfernt wird.

Schematisch lässt sich das so darstellen:

• Positive Verstärkung bedeutet, dass ihr ein bestimmtes Verhalten durch Belohnung verstärkt, weil ihr wollt, dass es künftig häufiger gezeigt wird. Das heißt, ihr fügt einen Verstärker hinzu, der das Verhalten belohnt.
• Positive Strafe kommt zur Anwendung, wenn ihr eine Verhaltensweise identifiziert, von der ihr wollt, dass sie seltener gezeigt wird. Hierbei wird auf ein Verhalten bewusst mit einem unangenehmen Reiz reagiert. Das heißt, ihr fügt eine Bestrafung hinzu.
• Negative Verstärkung bedeutet, dass ein Verhalten gefördert wird, indem ein unangenehmer Reiz wegfällt, wenn es gezeigt wird. Im Arbeitskontext könnte das so aussehen, dass Menschen von als nervig empfundenen Routine-Aufgaben entbunden werden, wenn sie gezielt Experimente wagen.
• Negative Strafe bedeutet, dass als Reaktion auf eine Verhaltensweise, ein sonst dargebotener angenehmer Reiz entfernt wird. Dies soll dazu führen, dass das Verhalten seltener gezeigt wird. Eine negative Strafe kommt z.B. zum Einsatz, wenn eine Person nicht mehr mit einer anderen spricht, weil diese sich falsch verhalten hat. Dieses Beispiel zeigt aber schon, dass es sehr schwer ist, dieses Mittel einzusetzen und dabei einen wertschätzenden Umgang zu wahren.

Zur Gestaltung eurer Fehlerkultur lässt sich die instrumentelle Konditionierung auf zwei Weisen nutzen. Zum einen könnt ihr euch eure aktuelle Fehlerkultur anschauen, um zu erkennen, wo ihr derzeit – ob bewusst oder unbewusst – Mittel einsetzt, die einer produktiven Fehlerkultur entgegenstehen.

Zum anderen könnt ihr bewusst Strafen und Verstärkungen einführen, um erwünschte Verhaltensweisen bei euch und eurem Team zu fördern und unerwünschte zu sanktionieren. Dies sollte aber sehr reflektiert und transparent geschehen, da die Maßnahmen sonst ins Gegenteil umschlagen können und ihr damit eure psychologische Sicherheit untergrabt.

Ihr könnt diese Mittel nutzen, um eure Fehlerkultur so zu gestalten, wie ihr sie als sinnvoll empfindet. Fragt euch: Welche Verhaltensweisen, die ihr im Team beobachtet, stehen einem produktiven Umgang mit Fehlern aktuell entgegen? Welche Verhaltensweisen würdet ihr gerne mehr sehen?

Bei euch im Team hat niemand Lust, mal etwas außer der Reihe zu probieren, weil dafür erst umständlich ein Budget beantragt werden muss? Das funktioniert wie eine positive Strafe. Schafft diese Hürde ab, z. B. indem ihr eine Policy schafft, dass jede*r x-mal pro Jahr Betrag y für Experimente und neue Projekte abrufen kann, ohne sich dafür rechtfertigen oder einen Antrag stellen zu müssen.

Ihr beobachtet, dass meist die Menschen gelobt oder sogar befördert werden, die sich nichts zuschulden haben kommen lassen, aber auch nie ein Risiko eingegangen sind? Macht euch bewusst, dass ihr hier eine falsche positive Verstärkung einsetzt – und ändert das.

Oft reichen aber auch ganz einfache Mittel. Wer im Meeting eingesteht, dass ein Projekt gescheitert ist, erntet regelmäßig sarkastische Kommentare? Nutzt die Macht der positiven Bestrafung. Hier kann es schon reichen, wenn der*die Moderator*in das Verhalten entsprechend kommentiert, um darauf hinzuweisen, dass es nicht zielführend ist, z.B. mit einer Frage wie „Und was würdest du dir konkret wünschen?“ oder „Was ist dein Vorschlag, wie es nächstes Mal besser laufen könnte?“. Dabei solltet ihr aber darauf achten, dass dies wertschätzend erfolgt und nicht seinerseits zur Bloßstellung führt.

Grundsätzlich gilt: Bei all dem macht es Sinn, nicht in Schuld und Bewertung zu denken: Warum gewisse Verhaltensweisen gezeigt werden, hat vielfältige Gründe. Geht davon aus, dass alle im Team es erst einmal gut meinen und willens sind, ihr Verhalten auch zu ändern. Denn auch das ist Teil einer produktiven Fehlerkultur.