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Eine chaotische Büroszene, überall brennt es. Von draußen kommt eine Figur mit dem Feuerlöscher herein.
Frag Frida

Wie schaffen wir eine produktive Fehlerkultur?

In unserer Kolumne Frag Frida geben wir Antworten auf Fragen, die im Kontext Neuer Arbeit immer wieder auftauchen. Diesmal geht es darum, wie Teams an ihrer Fehlerkultur arbeiten können.

Die Frage

Wir hören immer wieder, dass wir als Team lernen müssen, produktive Risiken einzugehen, Experimente zu machen und auch aus Fehlern zu lernen. Das ist einfach gesagt, im Arbeitsalltag aber schwierig umzusetzen, zumal bestimmte Tätigkeiten weiterhin frei von Fehlern bleiben müssen. Also: Wie können wir ganz konkret an unserer Fehlerkultur arbeiten?

Schreiben als essenzielle Fähigkeit

Eine der wichtigsten Aufgaben von Führungskräften – ob remote oder in persona – besteht darin, ein Umfeld des Vertrauens und der psychologischen Sicherheit zu schaffen. Wenn sich Mitarbeitende nicht sicher fühlen, trauen sie sich nicht zu sagen, was sie denken, und die Zusammenarbeit wird zäh und unproduktiv. Diskussionen ziehen sich in die Länge und Entscheidungen, die normalerweise schnell getroffen werden, dauern Wochen.

Aber wie können Führungskräfte ein vertrauensvolles, sicheres Umfeld schaffen, wenn sie gar nicht vor Ort sind? Schließlich sind es vor allem die kleinen, täglichen Begegnungen mit dem Team, die vertrauensvolle Beziehungen fördern – am Kaffeeautomat, im Aufzug, auf dem Büroflur. Und die sind für Remote Leads natürlich keine Option. Damit bleiben zwei Kategorien von Interaktionen:

  1. virtuelle Treffen und Anrufe
  2. alle Arten schriftlicher Kommunikation, wie E-Mail, Chat, Textnachrichten und Kommentare in Dokumenten

Wir alle kommunizieren permanent schriftlich über die Kanäle aus der zweiten Kategorie. Trotzdem wird die schriftliche Kommunikation häufig vernachlässigt. Dabei sollten gerade Menschen, die remote führen, unbedingt ihre Schreibkompetenzen im Blick haben und dieses wichtige Tool ständig weiterentwickeln.

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Während in manchen Kontexten also eine geringe Fehlertoleranz notwendig ist, erfordern andere geradezu die Bereitschaft, auch Fehlschläge in Kauf zu nehmen. Um sich darüber klar zu werden, in welchen Kontexten ihr euch befindet, bietet sich das sogenannte Cynefin-Framework2 an. Es bietet ein einfaches Modell, um alle möglichen Arbeitskontexte entlang eines Spektrums einzuordnen:

  • Ein Kontext ist einfach oder klar, wenn alle Regeln bekannt sind und hundertprozentig vorhergesagt werden kann, welches Verhalten A zu welchem Ergebnis B führt. Hieraus lassen sich Fahrpläne und Best Practices für die Zukunft ableiten.
  • Ein Kontext ist kompliziert, wenn nicht alle Regeln und Zusammenhänge klar sind, es aber möglich ist, diese Regeln zu finden, um daraus z.B. Good Practices, Daumenregeln und Frameworks zu entwickeln, die die Arbeit handhabbar machen.
  • In komplexen Kontexten ist es nicht möglich, während des Prozesses Regeln abzuleiten und Ergebnisse vorherzusagen. Hier lässt sich nur retrospektiv sagen, was wozu geführt hat.
  • In chaotischen Kontexten sind Ursache und Wirkung entkoppelt. Es lassen sich keine Regeln erkennen. Dementsprechend bleibt nur übrig, zu experimentieren.

Explore vs exploit: wie ihr euch in unterschiedlichen Kontexten bewegt

Für die Praxis lässt sich dieses Modell noch weiter verdichten. Denn je nach Kontext bzw. Komplexität der Situation sind unterschiedliche Zugangs- und Vorgehensweisen sinnvoll. Diese lassen sich unterscheiden in exploit und explore.

Bei exploit geht es darum, mit maximaler Genauigkeit und Prozessperfektion die immer gleichen Schritte zu durchlaufen. Hast du ein Kuchenrezept entwickelt, das alle lieben? Dann wirst du dich in Zukunft vermutlich möglichst genau an dieses Rezept halten und wenig experimentieren. Diese Vorgehensweise bietet sich an, wenn ihr euch auf Terrain bewegt, das bekannt ist oder dessen Zusammenhänge ihr euch schnell erschließen könnt, also in einfachen und teilweise noch in komplizierten Kontexten.

Ganz anders bei explore: Ihr bewegt euch auf unbekanntem Terrain, in dem sich alles ständig ändert? Ihr wisst zwar grob, was ihr erreichen wollt, habt aber keine Ahnung, wie das gelingen soll? Dann sind Fehlertoleranz und Risikobereitschaft gefragt. Ihr bewegt euch im Explore-Modus. Du willst dich selbstständig machen, hast aber keine Ahnung, wie das geht und wer welches Produkt kaufen soll? Dann solltest du versuchen, möglichst schnell möglichst viele kleine Experimente zu machen und jedes Mal ein bisschen schlauer daraus hervorzugehen.

Meistens beginnen Projekte als explore, mit der Zeit wirst du aber immer mehr verstanden haben. Dann verändert sich der Modus in Richtung exploit: Du leitest Daumenregeln ab, entwickelst Best Practices, legst Checklisten an, lernst, welche Datenpunkte oder KPIs relevant sind, usw.

Eine Zeitachse mit zwei Polen: Explore und Exploit. Ein Projekt startet häufig im Explore-Modus, in dem es kaum Regeln gibt. Mit der Zeit und zunehmender Erfahrung geht es in den Exploit-Modus über, wo die Regeln bekannt und die Unsicherheit minimal sind.

Aber in der Regel liegen die meisten Projekte bzw. Arbeitsschritte irgendwo zwischen den beiden Extremen. Und es macht Sinn, bei jedem Projekt Klarheit darüber zu haben, wo in diesem Spektrum ihr euch gerade bewegt: Ist es ein einfaches Projekt, bei dem es nur darum geht, eine bekannte Schrittfolge durchzuführen? Dann braucht ihr keine oder wenige Experimente einzugehen; eine niedrige Fehlertoleranz macht hier Sinn. Je weiter ihr euch auf der Skala aber in Richtung chaotisch bewegt, desto mehr Sinn macht es, sich mittels Trial and Error vorzutasten, Neues auszuprobieren und dabei auch Risiken einzugehen.

Nehmt euch deshalb die Zeit, eine grobe Einordnung zu machen und euch darauf zu verständigen, wie viel Ausprobieren und Fehlermachen dazugehören. Denn wichtig ist ein gewisses Maß an Konsens darüber, in welchem Modus ihr gerade arbeitet. Wenn eine*r denkt, ihr versucht, durchs Chaos zu navigieren, der*die andere aber glaubt, es ginge alles nach fixen Regeln, wird das Projekt nicht funktionieren.

Dabei kann es auch sinnvoll sein, sich im Team ehrlich darüber zu verständigen, wer in welchem Modus gut funktioniert: Wer kann seine Stärken im Explore-Modus voll entfalten? Wer kann gut mit Unsicherheit leben und liebt es, ständig aus Trial and Error zu lernen? Meist sind es nicht die gleichen Menschen, die im Exploit-Modus ihre Stärken entfalten: Wer ist gut darin, sich an Regeln, Pläne und Checklisten zu halten? Wer liebt es, einen bekannten Plan maximal fehlerfrei auszuführen? Macht nicht den Fehler und schickt eure besten Explorer auf Exploit-Projekte und umgekehrt.

Warum ihr eine positive Fehlerkultur schaffen solltet

Wenn ihr nun Räume für Experimente öffnet, braucht ihr in eurer Organisation eine Kultur, die Fehler und Misserfolge zulässt. Und wenn es die nicht gibt, müsst ihr eine solche produktive Fehlerkultur schaffen. Das erreicht ihr, indem ihr an eurem Verhalten arbeitet. Denn auch wenn der Kulturbegriff oft schwammig verwendet wird, ist die Sache eigentlich ganz einfach: Kultur wird sichtbar im Verhalten.

Oder andersrum: Das Verhalten, das im Unternehmen überdurchschnittlich häufig gezeigt wird, macht eure Kultur aus. Was ihr häufiger als andere tut und was ihr häufiger unterlasst, bestimmt, was eure spezifische Kultur ausmacht. Mit dieser Erkenntnis und ein paar einfachen Tools ausgestattet, könnt ihr euch an die Arbeit machen, eure Fehlerkultur aktiv zu gestalten.

Eine positive Fehlerkultur schafft die Möglichkeit, bei Fehlern weich zu landen.

Wie sieht eine produktive Fehlerkultur aus?

Eine produktive Fehlerkultur, wie sie bei Unternehmen wie IDEO gelebt wird, zeichnet sich durch vier grundlegende Elemente aus. Wenn ihr euch daran macht, an eurer Fehlerkultur zu arbeiten, solltet ihr euch zunächst anschauen, wie es bei euch aussieht. So könnt ihr analysieren, wo in eurer Organisation Änderungsbedarf besteht und gezielt daran arbeiten.

1. Es herrscht psychologische Sicherheit.

Wenn Menschen kein Grundvertrauen in den Rückhalt ihres Teams und ihrer Führungskräfte haben, trauen sie sich auch nicht, Neues auszuprobieren. Fühlen die Menschen im Team sich als Menschen wertgeschätzt? Haben sie Vertrauen in ihr Team und ihre Führungskräfte?

Psychologische Sicherheit ist der Grundbaustein einer produktiven Fehlerkultur. Wenn sie nicht gegeben ist, könnt ihr euch noch so viel mit Tricks und Tools beschäftigen, ihr werdet nicht sehr weit kommen. Bevor ihr euch also den weiteren Punkten zuwendet, solltet ihr zunächst sicherstellen, dass sich alle im Team psychologisch sicher fühlen. Und wenn das nicht der Fall ist, solltet ihr daran arbeiten, die psychologische Sicherheit im Team zu erhöhen.

2. Risiken eingehen und Neues ausprobieren wird belohnt.

Wenn die Menschen keinen Anreiz sehen, Risiken einzugehen, machen sie es auch nicht. Menschen in Organisationen orientieren sich daran, welches Verhalten belohnt wird. Was zu Lob, Anerkennung und Beförderungen führt, setzt sich als Verhalten durch. Die Frage ist also: Wird es bei euch belohnt, etwas Neues auszuprobieren und dabei auch Risiken einzugehen?

3. Fehler werden nicht bestraft

Oftmals ist es vielmehr so, dass Fehltritte bestraft werden: Wer etwas Neues ausprobiert, neue Wege geht und dabei scheitert, wird bloßgestellt, verliert an Ansehen, schadet seiner Karriere. Genau wie Menschen sich an Belohnungen orientieren, orientieren sie sich auch an Bestrafungen. Deshalb setzt sich Verhalten, das dem eigenen Vorankommen schadet, nicht durch. Wie ist es bei euch: Werden Fehler und Scheitern bestraft? Hat es unangenehme Folgen, etwas falsch zu machen oder ein gescheitertes Projekt abzubrechen?

4. Kultur ohne Schuldzuweisungen

Im eingangs erwähnten Little Book of Ideo geht es viel darum, weniger im Ich und mehr im Wir zu denken, wenn es um das Ausprobieren von Neuem geht. In vielen Firmen herrscht jedoch eine Kultur der Schuldzuweisung: Wenn etwas schiefgeht, braucht es eine*n Schuldige*n. Das führt zu Angst vor Bestrafung und macht es wiederum unwahrscheinlicher, dass Menschen Risiken eingehen. Habt ihr so eine Kultur? Oder denkt ihr wenig über Schuldfragen nach, wenn etwas schiefgeht?

Test: Wo steht ihr mit eurer Fehlerkultur?

Überlegt, wie zutreffend ihr die Aussagen findet. Nutzt dafür eine Skala von 0 bis 10.

Psychologische Sicherheit

Bei uns herrscht maximale psychologische Sicherheit, ich fühle mich als Mensch jederzeit wertgeschätzt und sicher.

Risiken belohnen

Bei uns wird immer belohnt, wenn jemand Neues ausprobiert und Risiken eingeht, ich spüre einen starken Anreiz, das zu tun.

Fehler bestrafen

Wer bei uns einen Fehler macht oder scheitert, wird dafür nie bestraft. Ich verbinde damit keine unangenehmen Gefühle.

Schuldzuweisungen

Wenn etwas schiefgeht, fragen wir uns nicht, wer daran Schuld hat. Überlegungen zu Schuld spielen bei uns keine Rolle.

Aus der Lernpsychologie lernen: instrumentelle Konditionierung

Wenn klar ist, was ihr in eurer Organisation ändern wollt oder müsst, und ein entsprechendes Maß an psychologischer Sicherheit gegeben ist, könnt ihr euch ein Tool aus der Lernpsychologie schnappen, um an eurer Fehlerkultur zu arbeiten: Die operante oder instrumentelle Konditionierung kann euch dabei helfen, bestimmte Verhaltensweisen zu begünstigen und andere weniger wahrscheinlich zu machen.

Hierbei wird mit Verstärkungen und Strafen gearbeitet, die als positiv oder negativ bezeichnet werden. Diese Begriffe sind technisch zu verstehen: Verstärkung oder Belohnung besagt, dass ein Verhalten gefördert werden soll, eine Strafe hat das Ziel, es zukünftig zu unterbinden. Die Begriffe positiv und negativ beziehen sich nicht darauf, ob ein angenehmes oder unangenehmes Mittel zum Einsatz kommt, sondern ob ein Reiz – egal welcher Art – hinzugefügt oder entfernt wird.

Schematisch lässt sich das so darstellen:

Eine Matrix mit zwei Achsen: Reiz und Verhalten
  • Positive Verstärkung bedeutet, dass ihr ein bestimmtes Verhalten durch Belohnung verstärkt, weil ihr wollt, dass es künftig häufiger gezeigt wird. Das heißt, ihr fügt einen Verstärker hinzu, der das Verhalten belohnt.
  • Positive Strafe kommt zur Anwendung, wenn ihr eine Verhaltensweise identifiziert, von der ihr wollt, dass sie seltener gezeigt wird. Hierbei wird auf ein Verhalten bewusst mit einem unangenehmen Reiz reagiert. Das heißt, ihr fügt eine Bestrafung hinzu.
  • Negative Verstärkung bedeutet, dass ein Verhalten gefördert wird, indem ein unangenehmer Reiz wegfällt, wenn es gezeigt wird. Im Arbeitskontext könnte das so aussehen, dass Menschen von als nervig empfundenen Routine-Aufgaben entbunden werden, wenn sie gezielt Experimente wagen.
  • Negative Strafe bedeutet, dass als Reaktion auf eine Verhaltensweise, ein sonst dargebotener angenehmer Reiz entfernt wird. Dies soll dazu führen, dass das Verhalten seltener gezeigt wird. Eine negative Strafe kommt z.B. zum Einsatz, wenn eine Person nicht mehr mit einer anderen spricht, weil diese sich falsch verhalten hat. Dieses Beispiel zeigt aber schon, dass es sehr schwer ist, dieses Mittel einzusetzen und dabei einen wertschätzenden Umgang zu wahren.

Zur Gestaltung eurer Fehlerkultur lässt sich die instrumentelle Konditionierung auf zwei Weisen nutzen. Zum einen könnt ihr euch eure aktuelle Fehlerkultur anschauen, um zu erkennen, wo ihr derzeit – ob bewusst oder unbewusst – Mittel einsetzt, die einer produktiven Fehlerkultur entgegenstehen.

Zum anderen könnt ihr bewusst Strafen und Verstärkungen einführen, um erwünschte Verhaltensweisen bei euch und eurem Team zu fördern und unerwünschte zu sanktionieren. Dies sollte aber sehr reflektiert und transparent geschehen, da die Maßnahmen sonst ins Gegenteil umschlagen können und ihr damit eure psychologische Sicherheit untergrabt.

Ihr könnt diese Mittel nutzen, um eure Fehlerkultur so zu gestalten, wie ihr sie als sinnvoll empfindet. Fragt euch: Welche Verhaltensweisen, die ihr im Team beobachtet, stehen einem produktiven Umgang mit Fehlern aktuell entgegen? Welche Verhaltensweisen würdet ihr gerne mehr sehen?

Bei euch im Team hat niemand Lust, mal etwas außer der Reihe zu probieren, weil dafür erst umständlich ein Budget beantragt werden muss? Das funktioniert wie eine positive Strafe. Schafft diese Hürde ab, z. B. indem ihr eine Policy schafft, dass jede*r x-mal pro Jahr Betrag y für Experimente und neue Projekte abrufen kann, ohne sich dafür rechtfertigen oder einen Antrag stellen zu müssen.

Ihr beobachtet, dass meist die Menschen gelobt oder sogar befördert werden, die sich nichts zuschulden haben kommen lassen, aber auch nie ein Risiko eingegangen sind? Macht euch bewusst, dass ihr hier eine falsche positive Verstärkung einsetzt – und ändert das.

Welche Verhaltensweisen im Team stehen einem produktiven Umgang mit Fehlern aktuell entgegen?

Beim aktiven Einsatz dieser Mittel könnt ihr kreativ sein, ihr könnt spielerische Elemente einbauen, den Wettbewerbssinn der Menschen im Team ansprechen.

Ihr wollt, dass die Menschen im Team mehr Risiken eingehen und öfter etwas Neues ausprobieren? Dann nutzt positive Verstärkungen: Führt eine Belohnung dafür ein, gebt positives Feedback, wenn jemand ein Experiment gemacht hat, egal ob es gescheitert ist oder erfolgreich war. Manche Teams haben dafür regelmäßige Meetings oder vergeben regelmäßig einen Lernpokal. Manchmal gibt es auch eine eigene Rolle, die dafür zuständig ist, dass Mut und Experimentierfreude auch mit Wertschätzung belohnt werden.

Eine Figur hält einen Kaktus in der einen Hand und eine Blume in der anderen.

Oft reichen aber auch ganz einfache Mittel. Wer im Meeting eingesteht, dass ein Projekt gescheitert ist, erntet regelmäßig sarkastische Kommentare? Nutzt die Macht der positiven Bestrafung. Hier kann es schon reichen, wenn der*die Moderator*in das Verhalten entsprechend kommentiert, um darauf hinzuweisen, dass es nicht zielführend ist, z.B. mit einer Frage wie „Und was würdest du dir konkret wünschen?“ oder „Was ist dein Vorschlag, wie es nächstes Mal besser laufen könnte?“. Dabei solltet ihr aber darauf achten, dass dies wertschätzend erfolgt und nicht seinerseits zur Bloßstellung führt.

Grundsätzlich gilt: Bei all dem macht es Sinn, nicht in Schuld und Bewertung zu denken: Warum gewisse Verhaltensweisen gezeigt werden, hat vielfältige Gründe. Geht davon aus, dass alle im Team es erst einmal gut meinen und willens sind, ihr Verhalten auch zu ändern. Denn auch das ist Teil einer produktiven Fehlerkultur.

FUßNOTEN

  • 1
  • 2

    Das Wort Cynefin (Aussprache: kə'nɛvɪn) entstammt dem Walisischen und lässt sich annähernd mit ‚Lebensraum‘ übersetzen. Entwickelt wurde das Modell von Dave Snowden und erstmalig 1999 formuliert in (siehe David Snowden, Liberating Knowledge, Caspian Publishing, 1999).

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