In meiner Praxis für Psychotherapie äußern Patient*innen immer wieder große Enttäuschung über ihre Mitmenschen. Die Welt sei so transaktional, jede*r achte nur auf den eigenen Vorteil. Darum müsse man sich eigentlich egoistisch verhalten, denn sie selbst – die vermeintlich letzten Kooperativen – hätten immer das Nachsehen. Auch in der Arbeitswelt lohne es sich nicht mehr, fair mit anderen umzugehen – man würde eh nur übers Ohr gehauen.

Wenn es sich bei meinem Gegenüber um eine Führungskraft handelt, erzähle ich manchmal die Anekdote vom NUMMI-Werk: Anfang der 1980er-Jahre galt das Produktionswerk von General Motors in Fremont als Symbol des Scheiterns und Ort des systemischen Misstrauens. Management und Arbeiter*innen lieferten sich einen erbitterten Kleinkrieg. Die Qualität der Fahrzeuge war miserabel, Fehlzeiten und Sabotage an der Tagesordnung. Die Mitarbeiter*innen galten selbst laut dem damaligen Vorsitzenden der Gewerkschaft, der sie ja eigentlich in Schutz nehmen sollte, als „schlechteste Belegschaft der Automobilindustrie der USA“.1

Dann schloss General Motors eine Partnerschaft mit Toyota. Das Unternehmen führte das Werk von nun an unter dem Namen New United Motor Manufacturing, kurz NUMMI. Über 85 Prozent der gerade unter General Motors entlassenen Mitarbeitenden wurden zurückgeholt. Statt strenger Hierarchien gab es nun Kooperationen zwischen Führungsetage und ausführenden Angestellten: mehr Autonomie, Entscheidungskompetenzen und Vertrauen. Und siehe da, die Zahl der Produktionsfehler sank drastisch, Fehlzeiten gingen stark zurück und die Produktivität stieg. Geändert hatte sich nicht die Kompetenz der Mitarbeitenden – sondern die Struktur der Zusammenarbeit.

Das NUMMI-Werk wird bis heute viel diskutiert, weil viele sich nicht vorstellen können, dass Kooperation so gut funktioniert. Fragen, die dann auftauchen, sind beispielsweise: Ist das auf mich als Einzelperson überhaupt übertragbar? Was, wenn mein Vertrauen von anderen ausgenutzt wird? Und warum ist Kollege XY so erfolgreich, obwohl er so unausstehlich ist? Ich kann gut nachvollziehen, dass meine Patient*innen sich von einer einzelnen Anekdote nicht beeindrucken lassen. Mir würde es genauso gehen. Darum verweise ich auf den Politikwissenschaftler Robert Axelrod, der sich diese Fragen bereits in den 1980er-Jahren stellte. Er wollte keine Meinungen oder Anekdoten, sondern Fakten. Die Frage, ob Kooperation als Strategie in einer komplexen Umwelt bestehen kann, sollte nicht debattiert, sondern getestet werden. Dafür bediente er sich der sogenannten Spieltheorie, einem Teilgebiet der Mathematik.

Tit for Tat schlägt die ausgefeilteste Strategie …

Die Spieltheorie versucht, menschliches Verhalten zu erklären, wenn das eigene Ergebnis auch von den Entscheidungen anderer abhängt. Weil die Realität oft komplex ist, wird sie in vereinfachten Modellen dargestellt, sogenannten Spielen. So lassen sich typische Konflikte abbilden und untersuchen. Das Verhalten der Beteiligten wird dabei als Strategie beschrieben – also eine feste Regel, wie jemand sich in einer bestimmten Situation verhält.

Manche Strategien setzen auf Kooperation, einige auf Misstrauen, wieder andere auf Täuschung. Stellen wir uns eine Spielleitung vor, die zwei Mitspielenden die Wahl gibt: Entscheidet heimlich, ob ihr mit dem Gegenüber kooperiert – oder versucht, es zu verraten, also auszunutzen, um daraus möglicherweise persönlichen Vorteil zu generieren. Setzen beide auf Kooperation, bringt das je drei Punkte. Verrat gegen einen Kooperierenden bringt fünf Punkte für den Verräter und null für den anderen, also erfolgreich ausgenutzt! Verraten beide, gibt es jeweils einen Punkt.

Das Dilemma liegt auf der Hand. Für den Einzelnen wirkt Verrat sicherer, weil er das Risiko vermeidet, leer auszugehen. Doch wenn beide so denken, schneiden am Ende alle schlechter ab, als wenn sie kooperiert hätten. Dieses Grundmuster findet sich in vielen realen Situationen wieder, vom Arbeitsalltag über politische Verhandlungen bis zu globalen Klimafragen.

Genau dieses Spannungsfeld hat Axelrod systematisch untersucht. Er wollte wissen, welche Strategien sich dauerhaft und zuverlässig in einer komplexen Welt durchsetzen. Genug Menschen mit unterschiedlichen Strategien über sehr viele Interaktionen hinweg zu beobachten, war allerdings zu teuer und langsam. Darum organisierte der Forscher ein Turnier, bei dem er Computerprogramme gegeneinander antreten ließ. Diese Programme vertraten jeweils eine eigene Strategie mit dem Ziel, möglichst viele Punkte zu sammeln. Er rief andere Forschende dazu auf, ihre besten Ideen in Strategien zu programmieren und ihm zu schicken. Dann spielten diese Strategien je 200 Runden dieser Variante des Gefangenendilemmas gegeneinander. In jeder Runde konnten sie kooperieren oder verraten, und am Ende zählten allein die Punkte.

Kooperation wird mit Kooperation beantwortet. Es gilt aber auch, dass auf Verrat ein Gegenschlag folgt. Sobald die andere Partei jedoch wieder kooperiert, kehrt auch der Kooperationswillen zurück. Verständlich und konsequent.

… scheitert aber bei Missverständnissen

Axelrod gab sich aber noch nicht zufrieden. Denn die echte Welt ist komplizierter als die Kommunikation seiner Computerprogramme. Zwischen Menschen passieren Missverständnisse. Darum fügte er in den nächsten Turnieren Kommunikationsfehler ein. Manchmal wurde ein kooperativ gemeinter Zug als Verrat gewertet. In solchen Situationen konnte Tit for Tat ins Stolpern geraten, weil Missverständnisse Eskalationsspiralen auslösten. Spielten zwei Tit-for-Tat-Strategien gegeneinander und es geschah ein Missverständnis, wechselte sich fortan Kooperation mit Verrat ab. Schlich sich ein weiterer Fehler ein, misstrauten sich beide Programme bis ans Ende der 200 Runden und ließen dadurch etliche Punkte liegen.

Axelrod fand eine Lösung für dieses Problem. Eine nachsichtigere Variante erwies sich als erfolgreicher: Nach einer Reihe von Gegenangriffen folgt eine kooperative Handlung als Friedensangebot.

Tit for Tat in action

Auch im echten Leben lassen sich solche Dynamiken beobachten. Nach dem Zweiten Weltkrieg standen sich beispielsweise Frankreich und Deutschland zutiefst verfeindet gegenüber. Drei Kriege innerhalb von 70 Jahren hatten das Vertrauen zerstört. Doch mit der Gründung der Europäischen Gemeinschaft für Kohle und Stahl entschieden sich die zwei Länder für Kooperation. Gleichzeitig wussten beide Seiten: Bei Vertragsbruch blockieren die anderen Mitgliedsstaaten den Zugang zu Kohle- und Stahlmärkten. Gerade diese Mischung aus Kooperation und Sanktion machte die Annäherung stabil. Das Ergebnis war nicht nur wirtschaftlicher Erfolg, sondern auch eine bis heute andauernde Friedensordnung.

Im Kleinen zeigt sich derselbe Mechanismus. Wenn Teams im Arbeitsalltag Verantwortung teilen, Informationen offen weitergeben und aufeinander achten, arbeiten sie effizient und resilient. Aber wer dauerhaft Informationen zurückhält oder Kolleg*innen ausnutzt, erlebt direkt oder indirekt Sanktionen. Vertrauen wird entzogen, Projekte werden blockiert, Chancen verpasst. Dass offene Kommunikation die Leistung von Teams steigert, belegen inzwischen zahlreiche Organisationsstudien, wie etwa die vielzitierte Untersuchung von Google (Project Aristotle), die psychologische Sicherheit und Transparenz als Schlüsselfaktoren erfolgreicher Teams identifizierte.

Die Lehre aus all dem: Wer dauerhaft bestehen will, fährt besser mit Kooperation. Freundlich beginnen, konsequent auf Missbrauch reagieren und auch mal Nachsicht walten lassen, um Hindernisse nicht eskalieren zu lassen – diese Haltung führt im Durchschnitt langfristig zu einem besseren Zusammenleben.

Warum kooperieren nicht längst alle?

Warum setzen manche Menschen trotzdem auf Egoismus? Ein Hinweis darauf findet sich in psychologischen Experimenten. Studierende der Betriebs- und Volkswirtschaft verhalten sich in spieltheoretischen Aufgaben signifikant egoistischer als Studierende anderer Fächer.2 Sie behalten häufiger Geld, kooperieren seltener und sind weniger bereit, aus Fairnessgründen auf den eigenen Vorteil zu verzichten.

Lange dachte man, die Studierenden seien einfach egoistischer eingestellt. Doch eine Studie des Max-Planck-Instituts für Bildungsforschung zeigt ein differenzierteres Bild.3 BWL- und VWL-Studierenden war Gerechtigkeit genauso wichtig wie anderen. Sie hatten außerdem dieselbe Vorstellung davon, welches Handeln gerecht wäre. Der Unterschied lag in ihrem Menschenbild. Sie gingen eher davon aus, dass sich die anderen egoistisch verhalten würden. Und genau deshalb trafen sie selbst präventiv egoistische Entscheidungen, um sich zu schützen. Ein Tit also noch vor dem ersten Tat.

Doch wer alle Menschen als rein nutzenmaximierende Wesen betrachtet, die Kooperation als nicht langfristig besser einordnen, verändert auch das eigene Verhalten zum Negativen – und trägt so dazu bei, dass Menschen sich egoistisch verhalten. Wer Böses von anderen erwartet, bringt also schlechte Seiten in sich selbst hervor und wird selbst zum Teil des Problems.

Freundlich sein: eine überlegene Strategie

Natürlich gibt es Ausnahmen. Manche Menschen fahren mit Egoismus erstaunlich lange gut – häufig weil sie Macht oder Kapital im Rücken haben. Doch diese Ausreißer*innen ändern nichts am großen Muster. Spieltheorie und Psychologie zeigen übereinstimmend, dass Kooperation sich lohnt. Wer also strategisch klug handeln will, orientiert sich an den vier einfachen Regeln, die Axelrod formuliert hat.

Doch um Vertrauen in das kooperative Verhalten des Gegenübers zu haben, brauchen wir ein positives Menschenbild. Darum lohnt es sich, bewusst auf unseren Informationskonsum zu achten und die eigenen Wahrnehmungsfilter zu pflegen. Ein wunderbares Korrektiv ist unser reales Leben. Die alltäglichen Begegnungen, kleine Akte gegenseitiger Hilfe, die wir meist kaum wahrnehmen und noch seltener in Erinnerung behalten. Diese gilt es sich bewusst zu machen. Kooperation lebt davon. Sie ist kein Randphänomen, sondern der eigentliche Normalfall. Wer das erkennt, kann gelassener, klarer und mit mehr Vertrauen handeln.

Manchen Patient*innen, die im Misstrauen gegenüber anderen und daraus folgenden Reaktionen ihnen gegenüber feststecken, schlage ich ein Experiment vor.

Eine Woche lang sollen sie ihre tatsächliche Umwelt genau beobachten. Nicht die Sozialen Medien, nicht die Nachrichten, sondern die Menschen an ihrem Arbeitsplatz, in der U-Bahn oder im Supermarkt. Und dann ganz einfach zählen. Wie viel kooperatives oder destruktives Verhalten beobachten sie? Das Experiment beginnt gleich vor der Praxistür, in der ersten Stunde von mir begleitet, um den Blick zu schärfen. Wir beobachten die Menschen im Park, die ihren Müll wegbringen, anstatt ihn liegen zu lassen. Wir sehen Personen, die Hundekot aufsammeln und darum weniger auffallen, als die im Vergleich dazu sehr wenigen, die ihn liegen lassen. An der Tür zur Straßenbahn drängelt sich jemand rein, ohne zuerst aussteigen zu lassen – was aber zehn weitere Personen gerade tun.

Wenn meine Patient*innen diese zehn kooperativen Menschen nicht mehr ignorieren, sondern wahrnehmen, ist der Weg nicht mehr weit, bis sie sich ihnen anschließen und davon profitieren. Privat wie beruflich.