Hast du schon einmal von Mary Parker Follett gehört? Nein? Und von Frederick Taylor? Vermutlich schon. Seine Idee des systematischen und datengetriebenen Managements – später bekannt als „Taylorismus“ – wurde Anfang des 20. Jahrhunderts zum dominanten Organisationsprinzip in der Wirtschaft. Sowohl auf vertikaler („Oben wird gedacht, unten wird gemacht“) als auch horizontaler (standardisierte, individualisierte Aufgaben) Ebene setzte der Ansatz auf die Isolation und Individualisierung der Mitarbeitenden. Mit der Zeit zeigte sich, dass dieser Ansatz grundlegende menschliche Bedürfnisse wie Autonomie und Zugehörigkeit ignorierte und zu Unzufriedenheit und Widerstand führte. Dennoch erlebt er heute eine Renaissance in Form des Neo-Taylorismus, zum Beispiel im Kontext von Gig Work und mithilfe von Software und Algorithmen.

Dabei gibt es schon lange menschenzentrierte Alternativen, die nicht mit systematischer Entmündigung und sozialer Isolation einhergehen; Alternativen, unter denen nicht trotz, sondern gerade durch Humanisierung und soziale Integration die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen erhalten bleibt und sogar erhöht werden kann.

Macht durch statt Macht über

In ihren Arbeiten stellt Mary Parker Follett, eine Zeitgenossin Taylors, deren Management- und Organisationsansätze bis nach ihrem Tod weitestgehend ignoriert wurden, eine solche Alternative vor. Sie sah Organisationen als Orte, an denen Menschen sich um eine Idee herum versammeln und gemeinsam etwas von Wert schaffen, wodurch sich wiederum jede*r individuell entfalten und wachsen kann. Methodisch sollte dies durch die Integration der kreativen Potenziale aller Mitarbeiter*innen erreicht werden (und nicht die Dominanz einiger weniger). Dies bedurfte auch eines für ihre Zeit revolutionären Führungsansatzes, den sie wie folgt formulierte:

„Das bedeutet, dass manche Menschen beginnen, die Führungskraft nicht mehr als jemanden in der Gruppe zu begreifen, der seinen individuellen Willen durchsetzen und andere dazu bringen kann, ihm zu folgen, sondern als jemanden, der es versteht, diese unterschiedlichen Willen so miteinander in Beziehung zu setzen, dass sie eine treibende Kraft entfalten. Er muss wissen, wie man eine gemeinsame Kraft der Gruppe erschafft, statt persönliche Macht auszuüben. Er muss das Team formen. Die Macht der Führung ist die Macht des Integrierens. Es ist diese Macht, die Gemeinschaft schafft.“ 1

Führung bedeutet also nicht, Macht über andere auszuüben (zum Beispiel qua Amt). Führung bedeutet, Menschen zusammenzubringen und das Erreichen eines gemeinsamen Ziels zu koordinieren. Folglich entsteht Macht durch andere. Diese Idee ist heute im sozialen Identitätsansatz effektiver Führung (kurz: identitätsbasierte Führung) theoretisch verankert, der Anfang der 2000er-Jahre auf Grundlage sozialpsychologischer Forschungsergebnisse zu sozialen Identitäten2 entstand.

Die zentrale These: Führung ist da effektiv3, wo sie ein starkes geteiltes Wir schafft. Dieses Wir beinhaltet gemeinsame Normen, Werte, Ziele und Praktiken, die die Gruppe (beispielsweise ein Team oder eine Organisation, aber auch eine Sportmannschaft oder Interessengemeinschaft) für ihre Mitglieder besonders macht und ihnen ermöglichen, sich zu entfalten. Ist das Wir salient, also kognitiv aktiviert, wirkt es sich handlungsleitend aus – die Motivation zur Koordination und Kooperation steigt. Mitarbeitende setzen sich in den Momenten für die Ziele der Gruppe ein, in denen sie sich als Mitglieder dieser Gruppe verstehen. Sind dagegen während der Arbeitszeit andere Gruppenmitgliedschaften kognitiv aktiviert und handlungsleitend, beispielsweise die der privaten Skatrunde oder die des abendlichen Lauftreffs, ist das kontraproduktiv.

Mehrere Metaanalysen, die die Ergebnisse von Hunderten Studien mit mehr als 100.000 Teilnehmenden auswerteten, zeigen den positiven Zusammenhang von Identifikation mit Zufriedenheit, physischer und psychischer Gesundheit und Produktivität bei der Arbeit. Im Buch Identity Economics (2010) erkennen Wirtschaftsnobelpreisträger George Akerlof und Ökonomieprofessorin Rachel Kranton an, dass „die Mitarbeiteridentifikation […] ein wichtiger Faktor, vielleicht sogar der entscheidende Faktor für den Erfolg oder Misserfolg von Organisationen sein [kann]“.4

Erreicht wird eine solche geteilte Team- oder Organisationsidentität durch die bewusste und explizite Auseinandersetzung mit den Normen, Werten und Zielen der Gruppe. Dazu braucht es Führung.

Der soziale Identitätsansatz effektiver Führung

Entgegen einer weitverbreiteten Annahme ist Führung keine Qualität im Sinne einer Eigenschaft; nichts, was eine Person besitzt oder nicht. Führung entsteht durch die Beziehung zwischen Führungsperson(en) und jenen, die sie führen wollen. Sie findet in einem spezifischen sozialen Kontext statt (beispielsweise. einem Arbeitsteam) und verfolgt ganz unterschiedliche Ziele. Führung sieht deshalb überall anders aus. Es gibt nicht eine Art, die per se effektiver ist als andere und dauerhaften Erfolg garantiert. Grundlage ist jedoch stets die Etablierung eines starken geteilten Wir.

Das entsteht gemäß der identitätsbasierten Führung durch vier Prinzipien: Verkörpern, Fördern, Gestalten und Verankern.

Verkörpern

Die Identität einer Gruppe umfasst u. a. Werte, Normen und Qualitäten, die sie definieren und von anderen Gruppen unterscheiden. Die gute Kenntnis der Gruppe inklusive ihrer prägenden Erfahrungen (zum Beispiel ihrer größten Erfolgen und Niederlagen), der Hoffnungen und Wünsche ihrer Mitglieder sowie ihrer Herausforderungen ist eine maßgebliche Voraussetzung, eine Gruppe führen zu können. All diese Aspekte formen den idealtypischen Prototyp der Gruppe: „Was bedeutet es, eine*r von uns zu sein?“ Je stärker eine Person als Inbegriff des Prototyps wahrgenommen wird – je stärker sie das Wir verkörpert –, desto mehr Vertrauen wird ihr entgegengebracht sowie Einfluss in der Gruppe gewährt. Definiert sich eine Gruppe beispielsweise besonders stark über ihre Feedbackkultur, kann die Führungskraft dann als prototypisch wahrgenommen werden, wenn sie selbst häufig proaktiv Feedback gibt oder einholt.

Fördern

Die Unterstützung von Führungskräften wird auch dadurch gefördert, dass sie sich aktiv für die Ziele der Gruppe einsetzen, anstatt nur den eigenen Interessen oder denen einer anderen Gruppe zu folgen. Das kann sich zum Beispiel darin zeigen, dass sich die Führungskraft beim Top-Management für eine gute Ressourcenversorgung des eigenen Teams einsetzt. An dieser Stelle ist es wichtig zu betonen, dass die Unterscheidung in Wir (Ingroup) und Die (Outgroup) und das Verfolgen der Gruppeninteressen nicht zwangsläufig zur Abwertung oder Bekämpfung der „anderen“ führen müssen.5 Im Falle einer Hilfsorganisation beispielsweise würde das Gruppenziel durch besonders effektive und umfangreiche Unterstützung einer Outgroup (der geholfen werden soll) erreicht. Die verfolgten Ziele und auch die Beziehung zu anderen Gruppen sind Teil der Ausgestaltung der Gruppenidentität.

Gestalten

Führungspersonen kommt eine besondere Rolle als „Gestalter*innen der Identität“ zu. Mit dem Prinzip des Gestaltens wird die proaktive, ausrichtende Dimension von Führung beschrieben. Führungspersonen versuchen vor allem durch Kommunikation ein gemeinsames und explizites Verständnis der Gruppenidentität, insbesondere ihrer Normen, Werte und Ziele, zu schaffen, zum Beispiel indem sie explizit vom Wir („We-Talk“) sprechen. Dies schließt die Definition der Qualitäten des Prototyps (Wodurch zeichnet sich ein idealtypisches Gruppenmitglied aus?) sowie der Gruppengrenzen (Wer gehört zu uns?) ein. Es geht dabei nicht nur um die Frage „Wer sind wir?“, sondern auch „Wer wollen wir sein?“ im Sinne einer Vision. Das macht die transformative Kraft dieses Führungsverständnisses aus.

Verankern

Als „Ingenieur*innen der Identität“ sind Führungspersonen gefordert, die gemeinsame Identität für die Gruppenmitglieder auch praktisch erlebbar zu machen. Um ihre Identifikation zu fördern, müssen die Mitglieder die Identität leben können und positive Erfahrungen mit ihr sammeln, zum Beispiel in Ritualen, Prozessen und Praktiken sowie größeren Aktivitäten wie Team-Retreats. Wenn sich die Gruppenidentität um ökologisch nachhaltiges Verhalten dreht, ist es entscheidend, Strukturen und Rahmenbedingungen zu etablieren, die diese Identität zum Leben erwecken. Das können beispielsweise Initiativen sein, die ein nachhaltiges Pendeln erleichtern, wie ein (E-)Bus-Service vom nächsten Bahnhof, eine Plattform für Fahrgemeinschaften oder die Förderung von Dienstfahrrädern.

Eine starke geteilte Identität entwickeln

Um sich mit einem Team oder einer Organisation auf den Weg zu einem starken geteilten Wir zu machen, muss erst einmal geklärt werden, wo die Gruppe überhaupt steht: Wie stark identifizieren wir uns mit dem Wir? Was macht das Wir für uns aus und besonders? Darauf aufbauend kann die gemeinsame Vision entstehen: Wer wollen wir sein? Welche Normen und Werte wollen wir leben? Was ist unser Ziel?

Anschließend ist zu klären, welche konkreten Verhaltensweisen und auch Rituale und Praktiken dem Wir Ausdruck verleihen können. Das Wir muss gemeinsam erarbeitet werden und darf nicht durch ein verordnetes Narrativ erzwungen werden.

Eine wichtige Voraussetzung für einen solchen Prozess besteht darin, dass die beteiligten Personen ein grundsätzliches Interesse an einem Miteinander haben. Wo es Konflikte gibt oder Misstrauen herrscht, wird eine Initiative zum Entwickeln eines geteilten Wir – wie die meisten anderen Team- oder Organisationsentwicklungsmaßnahmen – ins Leere laufen oder sogar schädlich sein. Alle Gruppenmitglieder müssen sich wahrgenommen und wertgeschätzt fühlen, ihre Ideen und Bedürfnisse müssen sie ohne persönliches Risiko äußern können.

Eine gemeinsam entwickelte Identität stärkt auch die Bereitschaft, Verantwortung für die Pflege des Wir-Gefühls zu übernehmen. Führungskräfte werden entlastet, da sie nicht allein für die „Erhaltung von Moral und Motivation“ verantwortlich sind.

Die Spuren des Taylorismus finden sich noch in vielen Organisationen und manche setzen gezielt auf seine Prinzipien. Dabei hatten einige Zeitgenoss*innen Taylors wie zum Beispiel Parker Follett bereits erkannt, dass die Individualisierung den Organisationen möglicherweise eine ihrer wichtigsten Ressourcen für den Erfolg entziehen könnte: die Kraft der Gemeinschaft.

Dr. Martin Fladerer ist wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl für Forschungs- und Wissenschaftsmanagement an der TU München. Benedikt E. Kratzer ist wissenschaftlicher Mitarbeiter am Goethe Leadership Centre der Goethe-Universität Frankfurt am Main.