Lena arbeitet seit drei Jahren in einem international tätigen Logistikkonzern.1 Mit der Zeit hat sie Antennen für Umbrüche an ihrem Arbeitsplatz entwickelt – zu oft schon hat sie miterlebt, dass die Geschäftsführung Entscheidungen den Mitarbeiter*innen nicht mitteilte, dass Kolleg*innen auf den Fluren tuschelten und vom einen auf den anderen Tag alles ganz anders war. Seit ihre Kollegin Irene immer wieder unkommentiert mit den Geschäftsführern in einem Konferenzraum verschwindet, sind diese Antennen auf Hochspannung. Lena wird misstrauisch. Vor ein paar Wochen erst hat die Geschäftsführung aus dem Nichts eine Abteilung aufgelöst und die Kolleg*innen auf andere Teams verteilt. Wird Irene auch versetzt? Lena fragt nach, aber Irene winkt ab. Darüber müsse sie sich keine Sorgen machen: „Ist nichts Großes, sie wollen nur eine Einschätzung zu einem strategischen Projekt, an dem sie arbeiten.“

Lena lässt das nicht los und sie fängt an, nachzuforschen. Sie schaut in die Kalenderansichten der gebuchten Konferenzräume, um an Meeting-Agenden zu kommen. Irgendwann konfrontiert sie Irene direkt, aus der es schließlich herausplatzt: Irene soll auf eine Führungsposition befördert werden, gleichgestellt mit ihrem bisherigen Chef Andreas! Mit neuem Titel und ihrem eigenen Aufgabenbereich. Nur Andreas, der darf vorerst davon auf keinen Fall etwas erfahren. Erzählt sie es doch jemandem, wird nichts aus der Beförderung! So lautet die Ansage der Geschäftsführung. Lena ahnt, warum: Andreas erträgt es nicht, seine Macht mit jemandem zu teilen. Schon gar nicht mit einer Person aus seinem eigenen Team. Fachlich gilt er als unersetzbar, zwischenmenschlich als schwierig. Trainees lernen ihren neuen Chef erst an ihrem ersten Arbeitstag kennen – aus Bewerbungsgesprächen hält die Personalabteilung ihn raus, um Bewerber*innen nicht direkt zu vergraulen.

Als endlich alle Rahmenbedingungen geklärt sind, unterschreibt Irene ihren neuen Vertrag. Lena wundert sich. Erst vor ein paar Monaten hatte sie ihr beim Mittagessen noch gesagt, dass sie kein Interesse an Führungsverantwortung habe. „Zu viel Stress.“

Der Stress kommt dann auch, aber anders als gedacht. Die Geschäftsführung belügt Andreas. Sie sagt, die Entscheidung sei kurzfristig gefallen. Ein klärendes Gespräch zwischen allen Beteiligten gibt es nicht. In Andreas scheint es zu brodeln, an einem Arbeitsvormittag fragt er Irene quer durchs Großraumbüro: „Warum hast du mir nichts gesagt? Seit wann habt ihr das denn alles heimlich geplant?“ Für einen Moment bleibt es still, alle im Raum gucken beschäftigt auf ihren Bildschirm. Irene weicht aus, sagt nur, die Geschäftsführung habe ihr die neue Position vorgeschlagen.

Andreas kann mit der geteilten Führung nicht umgehen. Sein Frust sucht sich ein Ventil, er bremst Irenes Projekte aus und hakt bei jeder ihrer Äußerungen in Meetings mit einem „Aber“ ein oder fragt, ob sie dies oder jenes wirklich zu Ende gedacht habe. Lena merkt, wie die Stimmung im Büro kippt, sobald sich die beiden im selben Raum befinden. Sie wägt jedes Wort ab, wenn sie Irene bei ihren Projekten unterstützt. Wer zu offen Partei ergreift, wird schnell selbst Opfer von Andreas’ Sticheleien. Lena traut sich nicht mehr, über ihre Arbeit in Hörweite von Andreas zu sprechen. Selbst wenn er nur an ihrem Schreibtisch vorbeigeht, schließt Lena reflexartig das Chatfenster mit Irene. Fällt Irenes Name, atmet Andreas scharf ein, hämmert auf seine Tastatur, seine Antworten werden einsilbig. Lena wird zunehmend unruhiger, klickt sich nervös durch Aufgaben, ohne etwas zu Ende zu bringen, ein Ohr immer bei Andreas.

Nach ein paar Wochen sieht Lena, wie erschöpft Irene schon ist, bevor der Arbeitstag überhaupt angefangen hat. Die Geschäftsführung, die zwei Monate lang jedes Detail der Beförderung mit ihr abgestimmt hat, taucht ab.

Warum passiert sowas?

Von außen betrachtet ist das eine Farce. Ist doch klar, dass sowas nach hinten losgeht, oder? Wie konnte es überhaupt so weit kommen? Diese Fragen lassen Lena nicht los. Natürlich hat jede Organisation ihre Macken, jeder Mensch hat einmal einen schlechten Tag. Doch in Lenas Firma passieren diese Dinge immer wieder. Sie denkt an Philipp, der vor einem Jahr plötzlich nicht mehr an seinem Platz saß – in der Abschiedsmail nur drei dünne Sätze, die Trennung sei einvernehmlich gewesen und ein Dank für die gemeinsame Zeit. Erst bei der Weihnachtsfeier erfährt Lena von einem riesigen Streit mit seinem Vorgesetzten.

Sie spricht Irene in der Mittagspause darauf an, schlägt spontan einen Spaziergang um den Block vor – raus aus dem Großraumbüro, wo jedes Wort mitgehört wird. Gemeinsam sortieren die beiden, was eigentlich schiefläuft. Am Ende sind es vor allem drei Dinge, die für Lena zeigen: Die Probleme liegen nicht bei einzelnen Personen, die ihren Job schlecht machen, sondern an Strukturen, die dieses Verhalten immer wieder hervorbringen.

1. Mehr Gehalt gibt es nur gegen einen neuen Titel.

Wer in Lenas Organisation mehr Gehalt möchte, muss befördert werden. Deswegen werden Titel geschaffen, ohne die Strukturen zu ändern, oder Menschen landen in Führungspositionen, obwohl sie gar nicht führen können oder wollen. Auch Irene bekommt den Titel einer Führungskraft, aber kein eigenes Team. Sie soll sich in ihrem alten Team – dem von Andreas – Menschen suchen, die sie bei ihrem Digitalisierungsprojekt unterstützen. Eine Führungskraft ohne Team, für Lena ergibt das wenig Sinn. Doch für Irene war es die einzige Möglichkeit, mehr Gehalt und neue Aufgabenbereiche zu bekommen. Das müsste nicht so sein. In einer Rollenorganisation zum Beispiel sind Verantwortlichkeiten an Rollen gebunden, nicht an Positionen. Eine Person kann mehrere Rollen gleichzeitig ausfüllen – manche mit mehr, manche mit weniger Verantwortung. Auch das Gehalt ließe sich an Erfahrung, Marktwert oder Rollen orientieren. Dann bräuchte niemand eine neue Position, nur um mehr zu verdienen.

2. Jemand gilt als unersetzbar, weil er fachlich kompetent ist.

Die Organisation duldet Andreas’ Verhalten seit Jahren. Er ist forsch, unfreundlich, manchmal einschüchternd oder schlägt einen unpassenden Ton an, aber vor allem hat er es gezielt auf Irene abgesehen: Er sabotiert ihre Projekte, zerredet ihre Vorschläge, lässt keine Gelegenheit aus, sie vor anderen kleinzumachen. Geduldet wird das, weil er fachlich abliefert. Als Lena dazu eine kleine Recherche startet, stellt sie jedoch fest: Untersuchungen zeigen, dass die Kosten von sogenannten toxischen Leistungsträger*innen (durch Konflikte, Fluktuation oder Vertrauensverlust im Team) häufig den Wert ihrer Leistung übersteigen. Befördert die Organisation ausgerechnet die schwierigsten Menschen im Team, wirft das für den Rest die Frage auf, ob sich gutes Verhalten in der Organisation überhaupt auszahlt und erschüttert das Vertrauen in die Organisation. Diese verletzt schließlich ihre Fürsorgepflicht, wenn eine Person eine Kollegin derart systematisch untergräbt und niemand eingreift.

Hinzu kommt, dass Andreas’ fachliche Kompetenz für seine Führungsrolle unerheblich ist. Auch hier hätte eine Rollenorganisation einen Ausweg geboten. Andreas könnte fachlich brillieren, ohne jemals führen zu müssen. Sein schwieriges Verhalten würde dadurch nicht verschwinden, aber weniger schwer wiegen.

3. Veränderungen kommen ohne Vorwarnung.

Selbst bei großen Veränderungen, die den Arbeitsalltag der Mitarbeiter*innen massiv betreffen, fehlt es in der Organisation vollkommen an Transparenz. Die Abteilung von Lenas Kolleg*innen wurde ohne vorherige Ankündigung oder angemessene Vorbereitungszeit aufgelöst. Genau diese Erfahrung macht Lena misstrauisch, als Irene anfängt, sich anders zu verhalten. Sie hat gelernt: Wenn die Geschäftsführung etwas verändert, stellt sie alle vor vollendete Tatsachen. Lena hat das Gefühl, dass die Geschäftsführung die Menschen in ihrer Organisation wie Figuren betrachtet, die sie anordnet, wie es gerade passt, ohne nach ihren Beziehungen zu fragen oder ob sie die fachlichen Voraussetzungen für die neue Stelle überhaupt erfüllen.

Die Effekte dieser Strukturen

Das macht etwas mit Lena: Sie vertraut der Geschäftsführung nicht mehr, tauscht sich lieber mit Kolleg*innen im Gang und in der Kaffeeküche aus. Energie, die in die Arbeit fließen sollte, geht für Sorgen drauf. Was passiert hier gerade hinter meinem Rücken und wie wirkt sich das auf mich aus?

Um mitzubekommen, was im Unternehmen vor sich geht, spioniert Lena ihren Kolleg*innen hinterher und macht Kaffeepausen, nur um noch mal am gläsernen Konferenzraum vorbeilaufen und einen Blick auf die Teilnehmenden erhaschen zu können.

Sie fühlt sich wie die schlechteste Version ihrer selbst. So kennt sie sich gar nicht. Außerhalb der Organisation wäre ihr ihr eigenes Verhalten unfassbar unangenehm. Doch sie kann nicht damit aufhören. Nächstes Jahr müsste auch für Lena eine Beförderung her. Sie überlegt, wie sie sich die erkannten Muster zunutze machen kann.

Was bleibt …

Doch so will Lena eigentlich nicht mehr arbeiten. Ungefähr ein halbes Jahr nach Irenes Beförderung kündigt sie. Irene selbst hält Abstand zu ihrem Job, versucht, so wenig Energie wie möglich darauf zu verwenden. Doch Andreas’ ständige Schikanen haben sie sichtbar ausgelaugt, und in ihrer neuen Rolle hat sie sich nie richtig legitimiert gefühlt. Kurz nach Lena kündigt schließlich auch sie.

Lena hatte keine Lust mehr, sich selbst beim Kalkulieren zuzusehen. Bei ihrem neuen Job hat sie genauer hingeschaut, bevor sie ihren Arbeitsvertrag unterschrieben hat: Wie werden Gehälter hier verhandelt? Wie laufen Beförderungen ab? Hängt Führung am Titel oder an Verantwortung?

Frei von Politik ist auch die neue Organisation nicht, aber Veränderungen werden angekündigt und nicht einfach von heute auf morgen umgesetzt. Wer mehr verdienen will, muss dafür nicht Führungsverantwortung übernehmen oder bekommt einen Titel, der gar nicht zum Job passt.

Anderthalb Jahre sind seitdem vergangen. Lena geht es gut – und manchmal ist sie immer noch erleichtert, dass ein Blick in den Kalender heute einfach nur ein Blick in den Kalender ist. Neulich beim Kaffee mit einer alten Kollegin kam das Gespräch auf ihren alten Arbeitgeber und auf Andreas. Er ist immer noch da, hieß es. Im Unternehmen selbst gibt es gerade eine so hohe Fluktuation, dass man kaum hinterherkomme, sich die Namen zu merken.