„Das kommt häufiger vor, als man denkt“, sagt die Personal- und Organisationsentwicklerin Angelika Gaßmann. Insbesondere, wenn Menschen schon vor dem Renteneintritt nicht mehr in der Organisation präsent sind, etwa weil sie längerfristig krank sind: „Dann verschwinden Menschen einfach aus dem Unternehmen, ohne jeden Abschied.“

Als Organisationsentwicklerin hat Gaßmann für alle Phasen des Arbeitslebens Standards entwickelt: vom Recruiting übers Onboarding bis zur Förderung. „Aber die letzte Phase des Berufslebens hatte ich selbst lange nicht im Blick.“

Erst ein Gespräch am Rande eines Workshops lenkte ihre Aufmerksamkeit auf das Thema. Ein älteres Vorstandsmitglied erzählte ihr: „Ich habe meine ganze Lebensenergie in diesen Beruf gesteckt, oft zulasten meiner Familie.“ Im Ruhestand müssten seine Frau und er nun wieder miteinander zurechtkommen. „Ich weiß gar nicht, wie das gehen soll.“ Auch die Nachfolge sei noch überhaupt nicht geregelt. Und das könne er ja wohl nicht auch noch übernehmen, oder?

Reality-Check für Unternehmenswerte

Das Gespräch ließ Gaßmann nicht los. Ihr wurde immer stärker bewusst, wie sehr das Thema Ruhestand im Arbeitsalltag vernachlässigt wird. Inzwischen hat sie sich in ihrer Beratungstätigkeit auf das Thema spezialisiert und mehrere Fachbücher geschrieben.

Dass das Thema oft verdrängt wird, ist zwar nachvollziehbar – schließlich markiert der Ruhestand einen endgültigen Schlusspunkt und darüber denken wir Menschen nicht gern nach –, sollte aber nicht so sein. Denn in Deutschland gehen von 2022 bis 2036 fast 20 Millionen Menschen in Rente. Gaßmann sagt: „Organisationen müssen eine Sprache finden, um über diesen Abschied zu sprechen.“ Auch aus Eigeninteresse.

Denn wie mit einem solchen Abschied umgegangen wird, ist auch ein Gradmesser für Unternehmenswerte. „Ich glaube, es gibt kein Leitbild, in dem nicht das Wort Wertschätzung vorkommt“, sagt Gaßmann. Aber nicht nur einmal hat sie gehört, wie Führungskräfte ihre Abschiedsreden mit den Worten eingeleitet haben: „Eigentlich weiß ich ja gar nicht so viel über [Name der Person, die in Rente geht].“

So etwas darf nicht passieren. Denn ein verunglückter Abschied ist das Gegenteil von Wertschätzung, nämlich eine tiefe Kränkung. Wenn die Führungskraft die Person nicht gut kennt, muss sie sich eben informieren, langjährige Kolleg*innen fragen oder zumindest in die Personalakte schauen. „Sonst entsteht das Gefühl, dass man am Ende austauschbar ist. Das entwertet alles, was man in all den Jahren an Energie reingebracht hat“, sagt Gaßmann.

Doch der Schaden reicht noch tiefer: Die Jüngeren schauen genau hin, wie mit Menschen, die in den Ruhestand gehen, umgegangen wird. Und ziehen ihre eigenen Schlüsse.

Den Übergang gestalten

Es ist also nicht nur für die Gehenden, sondern auch für die Organisation wichtig, diesen Abschied gut vorzubereiten.

Gaßmanns Empfehlung lautet, schon drei Jahre vor dem Renteneintritt mit der Planung zu beginnen. Das klingt erst mal nach viel. Doch Wissenstransfer braucht Zeit. Nachfolge braucht Vorlauf. Und auch wer geht, durchläuft Phasen: erst geschäftig, dann fragend, am Ende loslassend. „Diese Übergänge müssen geplant und gestaltet werden, bevor es zu spät ist.“

Beide Parteien tragen für den Prozess Verantwortung. „Die Gehenden müssen sich selbst Klarheit verschaffen, wann sie gehen wollen, und den Termin rechtzeitig kommunizieren“, sagt Gaßmann. Das sei nicht banal, denn das setze alles andere in Gang. „Außerdem: Kassensturz machen. Wissen dokumentieren, auch wenn niemand danach fragt. Und Zutrauen vermitteln, dass die Nachfolgenden ebenso gute Arbeit leisten werden.“

Organisationen können die Gehenden dabei unterstützen. Bei der Paulinenpflege Winnenden, einer sozialen Einrichtung mit 1.700 Mitarbeitenden, von denen in den nächsten fünf bis acht Jahren rund 500 in Rente gehen, werden z. B. alle Mitarbeiter*innen ab 60 in den jährlichen Entwicklungsgesprächen gefragt, wie sie sich den Übergang vorstellen. „Wir behandeln das nicht als Tabu“, sagt Petra Frisch, die die Personalentwicklung leitet.

Zusätzlich gibt es alle zwei Jahre einen Info-Nachmittag für Mitarbeitende zwischen 60 und 65. Neben praktischen Fragen wie etwa zu Anträgen geht es um Reflexion: Wie gut hast du den Übergang vorbereitet? Wie sieht es in deinem Umfeld aus, sozial, familiär? Welche unerfüllten Träume hast du noch?

Für Arbeitnehmer*innen1 gibt es verschiedene Modelle zur finanziellen Ausgestaltung der Rente. Hier eine unvollständige Übersicht:

Organisationen sollten aber nicht nur die Gehenden unterstützen, sondern sich auch selbst auf die entstehende Lücke vorbereiten – menschlich, emotional, aber auch operativ. Denn während die Boomer-Generation den Arbeitsmarkt verlässt, kommen weit weniger Arbeitskräfte nach.

Wenn Organisationen klug sind, machen sie deshalb zwei Dinge:

1. Wissenstransfer sichern

Was Organisationen mindestens tun sollten, ist, die Gehenden zu bitten, Checklisten und Dokumentationen über Arbeitsabläufe, Kontakte und Erkenntnisse zu erstellen.

Um dabei nicht oberflächlich zu bleiben und auch sogenanntes implizites Wissen weitergeben zu können, hat Gaßmann die Methode des würdezentrierten Exit-Gesprächs entwickelt.

Sie hat eine Reihe von Fragen entwickelt, die dabei helfen sollen, ein Destillat der Haltung, Werte und Erfahrungen der Person herauszuarbeiten:

• Was waren meine Erfolge?
• Was war für mich eine wesentliche Haltung?
• Was war mir wichtig?
• Was war aus meiner Perspektive meine Leistung?
• Was wünsche ich mir, was davon auch nach mir noch bleiben soll?

Dabei hat sie sich an der Hospizarbeit orientiert. Würdezentrierte Gespräche geben Sterbenden die Möglichkeit, zu sagen, was in ihrem Leben wichtig war. Analog helfen sie beim Eintritt in den Ruhestand den Mitarbeitenden, ihre berufliche Lebensleistung zu reflektieren und darauf basierende Erfahrungswerte weiterzugeben. Das schärft den Blick dafür, was bei der Einarbeitung betont werden sollte.

Deshalb ist langfristige Planung so wichtig. Nur so kann die gehende Person die potenzielle Nachbesetzung einarbeiten und dabei dieses implizite Wissen2 weitergeben.

Im besten Fall arbeiten die gehende und die nachkommende Person ein halbes Jahr zusammen. Das mag zunächst nach einer hohen finanziellen Belastung für das Unternehmen klingen. In der Regel zahlt es sich aber aus; gerade, wenn die Aufgaben vielschichtig sind und das Erfahrungswissen dabei entscheidend ist.

Wenn sich die beiden Personen die anfallende Arbeit teilen, bleibt Zeit, um darüber zu sprechen, warum und wie diese Arbeit erledigt wird. Die gehende Person kann reflektieren, welches Wissen entscheidend ist und wie sie es der Person am besten mitgibt. Die nachfolgende Person hat ihrerseits Zeit, das Wissen zu verinnerlichen und all ihre Fragen zu stellen.

Wenn beide von der Organisation den nötigen Freiraum bekommen und sich Mühe geben, die Übergabe möglichst gut zu gestalten, ist die nachfolgende Person letztlich wirklich imstande, die Aufgaben zuverlässig zu übernehmen. Dann kann die gehende Person guten Gewissens Sayonara sagen.

2. Weiterarbeit ermöglichen

Was aber, wenn die Person gar nicht endgültig Sayonara sagen will?

Es wäre eine vertane Chance, Menschen, die weiterarbeiten wollen, einfach in den Ruhestand zu schicken. Denn vielen Unternehmen fällt es schon jetzt schwer, geeignete Arbeitskräfte zu finden.

Doch erfahrungsgemäß knüpfen Rentner*innen ihre Weiterarbeit an Bedingungen. „Der Trend geht dahin, sich nicht mehr so binden zu wollen“, so Petra Frisch. „Erst mal reisen, das Gartenhäuschen renovieren. Und dann vielleicht mal projektbezogen was machen.“ In der Paulinenpflege ist das möglich.

„Entscheidend ist, zu verhindern, dass der Kontakt abreißt.“ Deshalb bekommen alle Führungskräfte, die in den Ruhestand gehen, eine Checkliste. „Da steht drin: Kannst du dir weiterhin eine Tätigkeit in diesem oder einem anderen Bereich vorstellen? Wie sollen wir den Kontakt halten?“

Der Teppich meines Lebens

Die auf persönlicher Ebene wichtigste Voraussetzung für einen guten Übergang in den Ruhestand ist die Einsicht, dass es einen solchen braucht. Doch vielen fällt es schwer, sich überhaupt gedanklich und emotional mit dem Ende auseinanderzusetzen. Vielleicht, weil es den Alltag auf den Kopf stellt, vielleicht, weil die Arbeit dem Leben Sinn gegeben hat. Um über Ängste, Sorgen, Hoffnungen und Erwartungen ins Gespräch zu kommen, zitiert Gaßmann in ihren Workshops ein Gedicht von Mascha Kaléko.

Nun aber, da der Teppich meines Lebens
Flach aufgerollt ist fast bis an sein Ende
Zeigt sich ein Muster, das ihm ferne Hände
Seit langem bunt und kunstvoll eingewebt.
Das seltsame Geflecht von Tag und Jahr
Auf ein Mal liegt es vor mir, rund und klar.

• Auszug aus Mascha Kalékos „Wegweiser“, entnommen aus dem Sammelband, Sei klug und halte dich an Wunder (dtv, 2013)

„Aber mein Leben geht doch nicht zu Ende! Das ist doch nur meine Arbeit!“, protestieren die Teilnehmenden meist, und gestehen dann doch, dass das Ende der Arbeit auch etwas mit dem Ende des Lebens zu tun hat.

„Das Erwerbsleben ist die längste Phase des Lebens, und dass sie endet, berührt etwas Tiefes“, sagt Gaßmann. Der letzte Arbeitstag kann also zu einem solchen Moment werden, an dem das Geflecht von Tag und Jahr, das eingewebte Muster bestaunt werden kann. Auch wenn es damit noch kein Ende gefunden hat, so gibt es doch einen Bruch, das Muster wandelt sich.

Gerade Männer fingen dann oft an zu weinen, erzählt Gaßmann. „Sie haben ihre Kontakte oft nur auf der Arbeit. Wenn dann im Privaten die Partnerin krank ist oder stirbt, fallen sie ins Bodenlose.“

Gehende sollten sich deshalb früh fragen: Wer will ich sein, wenn die Erwerbsarbeit wegfällt? Und wie will ich die Zeit bis dahin gestalten? Frauen sind hier meist besser aufgestellt. Denn ihr Erwerbsleben hat, weil sie häufiger Sorgearbeit übernehmen, oft schon vorher Brüche erfahren. Zugleich haben sie in der Regel auch außerhalb der Arbeitswelt mehr und ausgeprägtere zwischenmenschliche Beziehungen.

Ruth Neuhaus ist Projektmanagerin bei einem Schweizer Beratungsunternehmen und seit über 25 Jahren dort tätig. Sie ist 63 Jahre alt und geht im Sommer in die passive Phase ihrer Altersteilzeit – anderthalb Jahre bezahlte Freistellung bei reduziertem Gehalt. „Das ist eine Möglichkeit, möglichst sanft in die nächste Phase reinzugehen.“ Die Zeit will sie nutzen, um ihre Freiberuflichkeit als Coachin aufzubauen und sich den Teilen ihrer Persönlichkeit zu widmen, die während des Berufslebens zu kurz kamen: Theater, Chor, Holzbildhauerei. Auch ein Ehrenamt bei der Düsseldorfer Tafel kann sie sich vorstellen. Sie geht nicht naiv in den Übergang: „Arbeit gibt Struktur und Anerkennung. Ich weiß, dass ich mir das auf anderen Feldern suchen muss.“