Eine mutige Unternehmung

Im Frühjahr 2013 verließen Anna und Ran Yona mit ihren drei Kindern Israel. Das jüngste Kind ist da gerade zwei Monate alt. Anna hatte seit zwölf Jahren in Israel gelebt und zuletzt als selbstständige Übersetzerin gearbeitet. Ran, der dort geboren ist, leitete ein eigenes Fitnessstudio.

Schon in Israel hatten beide viel mit Barfußtechnik experimentiert. Nach einigen Monaten in Deutschland entschieden sie sich dann dazu, ihre Idee umzusetzen: die Entwicklung von alltagstauglichen Minimalschuhen, die die Bewegungsfreiheit der Füße nicht einschränken und durch eine spezielle Sohle die Fußmuskulatur stärken. „Jede*r über 50, mit dem*der du hier sprichst, hat irgendwelche Fußprobleme“, sagt Anna.

Obwohl Anna für die Umsetzung ihres Vorhabens Unterstützung vom Jobcenter erhielt, dauerte es bis zum ersten Prototypen, der dem späteren Endprodukt nahekam, anderthalb Jahre. Das lag an den hohen Entwicklungskosten. „Wenn du einen richtigen Prototypen entwickeln willst, musst du eine Sohlenform bauen. Und die kostet 3.000 Euro. Da machst du nicht mal eben zehn Stück von“, erklärt Anna. Heißt: Die allerersten Versuche waren lediglich der genähte Schaft, erst später kamen erste Sohlen aus dem 3-D-Drucker dazu. Mit so einem Prototypen trat Anna 2015 in der ZDF-Sendung Kampf der Start-ups an. Anna erzählt: „Ein Jurymitglied hat die Sohle in die Hand genommen und zerbrochen.“ Das zeigt, wie fehleranfällig die frühen Prototypen noch waren. Der Weg bis zum ersten marktfertigen Produkt war lang.

Ende 2015 startete dann die Crowdfunding-Kampagne, mit der Anna und Ran die Produktion von 2.000 Paar Minimalschuhen finanzierten. 1.500 davon verkauften sie direkt über die Kampagne, die restlichen 500 stellten sie Anfang 2016 in ihren Baukasten-Online-Shop. Im Businessplan hatten sie mit maximal 200 verkauften Paaren pro Monat gerechnet. Nach eineinhalb Monaten waren die restlichen 500 Paar aber bereits weg. „Wir waren komplett überrannt von der Nachfrage“, erzählt Anna heute. Bis dahin hatten sie keine regelmäßige Unterstützung durch zusätzliche Mitarbeiter*innen.

Das Spannungsfeld: Wie wachsen wir, ohne unsere Identität zu verlieren?

Heute, viereinhalb Jahre später, arbeiten 170 Menschen bei Wildling. Die Arbeit findet ausschließlich remote statt. Eine Unternehmensgründung als Familie mit drei kleinen Kindern wäre für Anna und Ran sonst kaum möglich gewesen. Bis zu den ersten 20 Mitarbeiter*innen lief das Wachstum ziemlich reibungslos. Viele von ihnen waren Freund*innen, Bekannte und frühe Kund*innen. Anna ist direkt auf Personen aus ihrem Umfeld zugangen. „Ich bin gut darin, zu identifizieren, wo die Stärken liegen“, sagt sie und spricht von intuitivem Recruiting. Fast alle der ersten 20 Mitarbeiter*innen arbeiten noch heute bei Wildling.

Irgendwann tauchten dann Probleme auf, die häufig in schnell wachsenden Unternehmen auftreten: Es entstanden silo-ähnliche Strukturen, die einzelnen Teams entfernten sich voneinander. Der Kundenservice dachte vom Marketing, dass die nur rumspielen, das Marketing vom Kundenservice, dass die nur meckern. Und Anna dachte sich: „Wir sind doch alle mit dem gleichen Gefühl hier reingekommen, wir haben alle das gleiche Ziel. Wie können wir uns gegenseitig jetzt doof finden?“ Das war der Zeitpunkt, zu dem Anna anfing, sich bewusst mit organisatorischen Fragen auseinanderzusetzen und die Organisation zu entwickeln. Mittlerweile ist Wildling eine mittelgroße, menschenzentrierte Organisation, bei der die ursprünglichen Werte noch immer als Rahmung dienen.

Auf dem Weg dorthin tauchten schwierige Fragen auf, die Wildling mittlerweile für sich beantwortet hat:

• Wie erreichen wir, dass alle in die gleiche Richtung laufen, ohne dass wir ausschließlich über Zahlen steuern?
• Wie stellen wir sicher, dass unsere Werte auch in einer wachsenden Organisation erhalten bleiben?
• Wie bleiben die Mitarbeiter*innen und Teams trotz dezentraler Zusammenarbeit gut in Verbindung?

Werte als Rahmung

Bei Wildling gibt es ein Wertefundament, auf das sich alle Mitarbeiter*innen einigen können. Sie dienen als Leitplanken für die gemeinsame Arbeit und helfen, in komplexen Situationen die richtige Entscheidung zu treffen. „Im Spannungsdreieck Profit; People; Planet schützen die Werte Mensch und Umwelt und bilden so einen Gegenpol zum klassischen Wirtschaften, das immer nur Profit in den Fokus nimmt“, sagt Anna. Schon früh im Onboarding-Prozess besuchen alle Mitarbeiter*innen einen kleinen Werte-Workshop. (Die vier wichtigsten Werte und Indizien dafür, dass sie auch wirklich gelebt werden siehe Infobox).

Eine Strategie, die eine Richtung vorgibt, aber anpassungsfähig ist

Neben der Klarheit hinsichtlich der Werte ist für Wildling auch Klarheit zur strategischen Ausrichtung wichtig. Den ersten Strategie-Prototypen entwickelten Anna und das Team Anfang 2018. Damals hatte Anna angefangen, monatlich Workshops mit dem Team durchzuführen.

Die bereitete sie zu Beginn selbst vor – mit einem sehr konventionellen Management-Buch namens Scaling Up: How a Few Companies Make It…and Why the Rest Don’t. Das Framework enthält die vier Fokusbereiche People, Strategy, Execution und Cash und schlägt für jeden Bereich konkrete Übungen vor.

Allzu weit kamen sie mit dem Ansatz jedoch nicht – denn bei Scaling up laufe, so Anna, am Ende alles auf Zahlen hinaus:

„Bei der Übung ,Die 7 Facetten der Strategie‘ ging es irgendwann um finanzielle Ziele. Wir waren total uninspiriert. Irgendwann haben wir eine Zahl an die Wand geklatscht. Nehmen wir an, das ist nun das Ziel und das wollen wir erreichen. Was können wir machen?

Alle wieder: Äh, keine Ahnung. Soll ich jetzt schneller Blog schreiben?

Daran haben wir gemerkt: Das funktioniert gar nicht für Wildling.“

Gründe dafür, dass konventionelle Strategieentwicklung für Wildling nicht funktioniert

• Für Wildling ist Strategie mehr als der eine Schlüssel, um Geld zu verdienen. Viele Menschen im Team sind vom Typ her so, dass sie nicht so stark durch Geld und Zahlen motiviert sind. Anna fasst das so zusammen: „Wachstum als Selbstzweck ist ein komplett leeres Ziel. Es kann nur Nebeneffekt sein von den Dingen, die man richtig gern und richtig gut tut.“
• Bei Wildling arbeiten alle Mitarbeiter*innen dezentral, die einzelnen Teams sind autonom. Es braucht also ein Strategie-System, das sowohl bottom-up auf Team-Ebene funktioniert als auch auf Ebene der Gesamtorganisation Transparenz über die strategischen Ziele schafft.
• Wildling brauchte ein dynamisches System, das nicht starr Ziele fürs ganze Jahr vorgibt, sondern sich organisch entwickeln und verändern lässt.

Ein Strategie-Framework, das für Wildling die oben genannten Bedürfnisse erfüllt, sind Objectives and Key Results (OKRs). Dabei handelt es sich um ein Zielsystem, das mithilfe von wenigen übergeordneten Zielen (Objectives) und quantitativ messbaren Key Results eine gemeinsame Ausrichtung gewährleisten soll. Außerdem bringt es mehr Fokus und Priorisierung. „Bevor wir OKRs eingeführt hatten, waren häufig 20 Bälle gleichzeitig in der Luft. Irgendwann hat man dann gemerkt, dass man nicht vorwärts kommt“, erzählt Sarah Kölsch. Sie ist Teil des People-and-Culture-Teams bei Wildling und kam im Sommer 2018 dazu, um OKRs über die gesamte Organisation hinweg einzuführen. Wildling nutzt OKRs nicht streng im klassischen Sinne, sondern teilweise weniger zahlengetrieben, als es eigentlich vorgesehen ist. Es gibt nicht nur OKR-Sets für die Gesamtorganisation, sondern für jedes Team und sogar individuelle OKRs innerhalb der Teams. Sarah startete mit zwei Teams und übertrug das System dann Schritt für Schritt auf die gesamte Organisation. „Mein Ziel war es, dass das Arbeiten mit OKRs irgendwann zum Selbstläufer wird und ich nicht mehr gebraucht werde“, sagt sie.

Mittlerweile stellen Sarah und ihr Team nur noch die OKR-Boards zur Verfügung, stellen Kalendererinnerungen für die OKR-Updates ein und beantworten Fragen, wenn ein Team nicht weiter kommt. Dreimal im Jahr treffen sich alle Mitarbeiter*innen in Engelskirchen bei Köln, um an der Strategie zu arbeiten. Es gibt also mindestens drei Treffen im Jahr, die nicht remote stattfinden.

Klare Verantwortlichkeiten und transparente Kompetenzen: ein Team aus Spezialist*innen

Bei 170 Mitarbeiter*innen, die über ganz Deutschland verteilt sind, ist es wichtig, dass jede*r weiß, wofür er*sie gebraucht wird. Der starke Fokus auf Kompetenzen wird auch mit Blick auf die Team-Struktur deutlich. Anna und ihr Kollege Sebastian haben die Rolle Company Lead inne. Innerhalb der unterschiedlichen Teams gibt es eine oder mehrere Team-Lead-Rollen sowie ganz viele Specialists, also Profis in ihrem Bereich.

Gerade laufen in der ganzen Organisation Rollen-Workshops, die das Ziel haben, die individuellen Stärken aller Mitarbeiter*innen transparent zu machen und daraus Rollenprofile zu entwickeln. Dafür arbeitet Wildling mit einem Accountability-Profil, also einer Übersicht über die wichtigsten Tätigkeiten und Rollen.

Die Idee dahinter ist: Nur wenn jede*r die eigenen und die Stärken der Kolleg*innen kennt, kann auch bei einer immer größer werdenden Organisation eine teamübergreifende Zusammenarbeit stattfinden. Die Accountability-Profile helfen auch dabei, neue Mitarbeiter*innen auszuwählen. Heißt: Das Team, das Verstärkung benötigt, erstellt für die benötigte(n) Rolle(n) ein Wunschprofil. Das People & Culture-Team unterstützt die Teams dabei: „Oft sind Polaritäten in den Profilen: Die Person muss kreativ sein, aber auch super strukturiert. Wir fragen dann: Was brauchst du wirklich?“, erzählt Sarah.

Der Prozess endet aber nicht mit einer abgeschlossenen Einstellung. Eigentlich beginnt er dann erst so richtig: „Wir wollen stärkenorientiert und kompetenzorientiert einstellen und weiterentwickeln“, sagt Sarah. Es kommt häufig vor, dass Mitarbeiter*innen sich nach einiger Zeit in der Organisation verändern wollen und ihr Accountability-Profil mit der Zeit verändern. Das ist genauso gewünscht.