„Hier passiert etwas Krasses“, dachte Agnieszka Payerl, als sie kurz nach dessen Veröffentlichung im November 2022 begann, mit ChatGPT zu arbeiten. Payerl ist Trainerin für digitale Zusammenarbeit bei der IG Metall und war der Meinung: Diese neue Technologie muss die Gewerkschaft unbedingt auf dem Schirm haben. Und damit war sie nicht allein, denn viele ihrer Kolleg*innen hatten ebenfalls bereits begonnen, mit dem Chatbot zu arbeiten.

Zu diesen gehörte auch Dajana Kratzer-Rudolf, die in der gewerkschaftlichen Bildungsarbeit tätig ist. „Dabei war aber unklar, was wir dürfen und was nicht.“ Denn zu diesem Zeitpunkt hatte die Gewerkschaft noch keine Regeln zur Nutzung aufgestellt. Hinzu kam das „Ghostwriter-Gefühl“, das Unbehagen, das, was man seinen Kolleg*innen präsentiert, nicht selbst verfasst zu haben. Das habe KI anfangs in eine „Schmuddelecke“ gestellt, „als hätte man sich damit einen Vorteil erschlichen“, sagt Payerl.

Im März 2023 gab die Abteilung Datenschutz die Empfehlung ab, „keine personenbezogenen oder personenbeziehbaren Daten“ mit ChatGPT zu teilen. Für Payerl war damit der Startschuss gesetzt. Denn auch wenn das formal eine Einschränkung war, hatte der Datenschutz damit die Nutzung von KI zumindest implizit anerkannt.

Einen offiziellen Auftrag für organisationsweite Schulungen gab es nicht, weil KI-Nutzung bei der IG Metall noch nicht geregelt war. Normalerweise geschieht das in Form einer Gesamtbetriebsvereinbarung (GBV); einem Vertrag zwischen Arbeitgeber und Gesamtbetriebsrat. Eine GBV hielt Payerl, die formal in der Personalabteilung und damit auf Arbeitgeberseite angesiedelt ist, allerdings für verfrüht. Denn zum damaligen Zeitpunkt wusste die IG Metall noch viel zu wenig darüber, wie und wo sie KI überhaupt einsetzen könnte.

Für die Zeit nach dem Workshop richtete Payerl über Microsoft Teams einen virtuellen Arbeitsbereich ein. Dieses sogenannte KI-Ideenlabor diente der kollegialen Fallberatung sowie dem Austausch von Prompts, Tipps, Tricks und Hinweisen.

Innerhalb von sechs Monaten nahmen 230 Menschen an den Workshops teil. Payerl spricht von der „Schneeballphase“: Was mit einer Mail an eine Handvoll Kolleg*innen begann, war zu einer Bewegung innerhalb der Organisation geworden. Das vage „Hier passiert etwas Krasses“ hatte sich konkretisiert.

Bei den Teilnehmer*innen stand nun die Hoffnung im Vordergrund, durch den Einsatz von KI die Arbeitslast reduzieren zu können. „Es fallen ständig Dinge hinten runter, die zeitlich nicht zu schaffen sind“, sagt Kratzer-Rudolf. „Ich sehe KI als Chance: Wir können uns den Dingen widmen, für die wir sonst keine Kapazitäten hatten.“ Demgegenüber formulierte der Gesamtbetriebsrat die Befürchtung, dass potenzielle Arbeitszeiteinsparungen zu Kündigungen führen könnten.

Aufgrund der offenen Fragen trat Payerl dafür ein, mit der ersten GBV nur einen groben Rahmen zu setzen. Im Gesamtbetriebsrat gab es zwar den Wunsch, stärker einzugrenzen und für alle Eventualitäten vorzusorgen. „Ich habe aber gesagt: Dafür fehlt uns noch das Wissen, das wäre unseriös.“

Damit wurden zentrale Voraussetzungen erfüllt, die Payerl zufolge nötig sind, um einen sinnvollen organisationsweiten Einsatz von KI bei der IG Metall voranzutreiben:

1. Die Beschäftigten müssen weder fürchten, dass sie anhand der Nutzung von KI kontrolliert und überwacht werden, noch bangen, dass sie ihrer eigenen Entlassung entgegenarbeiten, wenn sie Aufgaben an die KI auslagern.
2. Die Workshops und die GBV haben Räume zum Austausch über die Nutzung von KI geschaffen. Damit ist sie von Arbeitgeberseite aus legitimiert.
3. Die Datensicherheit ist geregelt, da allein Copilot zugelassen ist. Hierbei gelten dieselben Compliance-Richtlinien wie für die Daten, die die IG Metall ohnehin bereits in der Microsoft-Cloud speichert.

Der KI-Potenziale-Ausloten-Prozess

Nun kam aber ein neuer Punkt hinzu: die Kostenfrage. Schon Anfang 2024 hatte Microsoft sein Angebot erweitert und Microsoft 365 Copilot eingeführt. Das Programm, das innerhalb der IG Metall als Copilot Pro bezeichnet wird, hat Zugriff auf lokale Dateien und soll bessere Ergebnisse liefern, kostet allerdings auch 26 Euro pro Nutzer*in pro Monat. Soll die IG-Metall der Belegschaft die Lizenz bezahlen? Für alle? Das wäre kein sorgsamer Umgang mit den Beiträgen der Gewerkschaftsmitglieder. Dann also nur für Einzelne? Auf welcher Basis?

Um herauszufinden, ob und in welchem Maße sich die Mehrausgaben rechnen könnten, verabredeten Payerl und ihre Kollegin Rosanna Sickenius mit dem Gesamtbetriebsrat eine Pilotphase. Das Ziel war, herauszufinden, ob der Einsatz von Copilot Pro zu einer spürbaren Entlastung und/oder Verbesserung der Arbeitsergebnisse führt, weitere Schulungsbedarfe zu identifizieren und eine Datengrundlage für eine detailliertere GBV zu schaffen.

Hierfür sollten diejenigen unter den bisherigen Workshop-Teilnehmer*innen, die angaben, mehrmals in der Woche KI zu nutzen, einen Copilot-Pro-Zugang erhalten. Das waren über 100 Menschen. Hinzu kamen einige Personen aus bestimmten Bereichen der Organisation, die im Pilotprojekt vertreten sein sollten, etwa aus Geschäftsstellen und Bildungszentren. Diese absolvierten ebenfalls einen Workshop bei Payerl. Dann konnte die Pilotphase beginnen. Insgesamt waren es nun 150 Teilnehmer*innen.

Von Ende Oktober 2025 bis Ende Februar 2026 traf sich die Pilotgruppe alle zwei Wochen. An diesem virtuellen Termin nahmen im Schnitt etwa 60 Leute teil. Payerl moderierte, gab Impulse, klärte Fragen und stellte Anwendungsfälle vor. Vor allem ging es aber darum, die Leute zusammenzubringen und sie zu motivieren, Themen zu suchen, um sie gemeinsam in Projektgruppen zu erarbeiten. Dafür nutzte Payerl die Chatterfall-Technik aus der Methodensammlung Liberating Structures.1

In den so gebildeten Projektgruppen erkundeten und entwickelten die Teilnehmer*innen gemeinsam Anwendungsfälle für KI, die jede*r auf seine*ihre individuellen Wünsche hin anpasste.

Eine Projektgruppe beschäftigte sich mit der Anwendung Power-Automate. Damit lassen sich zum Beispiel eingehende E-Mails automatisch verarbeiten und Anhänge ablegen. Dabei trat auch unerwartetes IT-Wissen zutage, wie Daniele Frijia beschreibt, Gewerkschaftssekretär und Kassierer in der Geschäftsführung der Münchner Geschäftsstelle: „Ein Kollege hat mir gezeigt, wie er mit einem Greasemonkey-Skript Webdaten scrapt und sie per Power Automate fürs neue CMS umwandelt.“2

In einer anderen Gruppe bauten Teilnehmer*innen eigene Copilot-Agenten.3 So wie Anastasija Banner aus der Geschäftsstelle Bocholt. Immer wieder wenden sich Mitglieder mit Themen an sie, für die die IG Metall nicht zuständig ist. Deshalb entwickelte sie einen Empfangsagenten, der recherchiert, wer stattdessen zuständig sein könnte. „Beim Thema Mietrecht habe ich zum Beispiel neulich an die Verbraucherzentrale verwiesen.“

Zusätzlich legte Payerl das Ideenlabor, das während der Basis-Workshop-Phase begonnen hatte, neu auf. Diesmal allerdings nicht als offenen Raum für Austausch, sondern deutlich strukturierter: Es gab Unterräume für Prompts, Agenten und Hilfegesuche. „Die Gruppe ist vor Engagement explodiert“, sagt Payerl. Das dürfte aber auch daran gelegen haben, dass sich in der Pilotgruppe naturgemäß besonders engagierte Menschen befanden.

Ergebnis: bessere Arbeit in weniger Zeit

Zum Abschluss der Pilotphase befragte Payerl die Teilnehmer*innen. Die meisten gaben an, dass sie die Arbeit mit Copilot Pro als große Bereicherung wahrgenommen hätten.

Zudem schätzten die Teilnehmer*innen, wie viel Zeit sie gespart hatten und wie stark sich die Qualität ihrer Arbeit verbessert hatte. Fast zwei Drittel gaben an, dass sich ihre Arbeitsergebnisse um mehr als 30 Prozent verbessert hätten. Bei der Zeitersparnis war das Ergebnis noch deutlicher: Hier gab fast die Hälfte der Befragten an, dass sich ihr Zeitaufwand um über 30 Prozent verringert habe. Auch wenn dies Selbsteinschätzungen sind, hat die Pilotphase so eine Faktenbasis geschaffen, wo vorher nur Vermutungen standen.

Um konkrete Erkenntnisse hinsichtlich der Vergabe von Copilot-Pro-Lizenzen zu sammeln, befragte Payerl die Teilnehmer*innen nach Anwendungsfällen, um dann nachzuhaken, ob dies auch ohne Copilot Pro möglich gewesen wäre. Niemand gab an, dass es ohne Pro-Lizenz gar nicht möglich gewesen wäre, und 38 Prozent merkten kaum einen Unterschied. Über die Hälfte sagte aber immerhin, es wäre nur stark eingeschränkt möglich gewesen.

Regeln führen zu mehr Nutzung

„Das Ergebnis hat meine Annahme bestätigt: Nicht alle brauchen einen Porsche, wenn einige noch nicht mal den Führerschein haben“, sagt Payerl. Deshalb entwickeln sie und ihre Kollegin Sickenius auf Grundlage der Daten gerade einen Fragebogen, der Mitarbeiter*innen helfen soll, herauszufinden, ob für sie eine Pro-Lizenz Sinn ergibt. Letztlich soll die Entscheidung aber der Person selbst überlassen bleiben, vorausgesetzt, die Führungskraft stimmt zu.

Zudem hat Payerl weitere Schulungsbedarfe identifiziert. Zum Beispiel darüber, was für die Erstellung guter Agenten wichtig ist. „Es gibt jetzt einfach viel mehr Klarheit darüber, wie wir KI grundsätzlich nutzen können.“ Das sind alles Erfahrungen, die nun wiederum die Entstehung einer neuen GBV informieren.

Dabei nimmt die IT-Kommission eine wichtige Rolle ein. Sie besteht aus Mitgliedern des Gesamtbetriebsrats und der Arbeitgeberseite, und Payerl berät sie. Zwei Dinge sind ihr besonders wichtig:

„Mein Wunsch wäre, dass Führungskräfte ihre Teams noch stärker für KI-Nutzung motivieren, dass sie Räume schaffen, in denen Beschäftigte ausprobieren, Fragen stellen, Erfahrungen teilen und gemeinsam einschätzen können, wo KI wirklich hilfreich ist – und wo nicht.“ Die Nutzung solle freiwillig bleiben. Aber es sollte auch klar sein: Sich gar nicht damit zu beschäftigen, ist eine aktive Entscheidung.

Payerls zweites Anliegen ist die Entwicklung einer Kommunikationsrichtlinie. Dabei rät Payerl inzwischen davon ab, Bilder mit KI zu generieren: „Ich rieche die KI, ich merke das sofort. Wir haben Hunderte Aktionsfotos, da brauchen wir keine KI-Bilder von streikenden Menschen.“ Was genau Bestandteil der Richtlinie sein soll, wisse sie zwar noch nicht. Grundsätzlich sollte aber gelten: Menschen schreiben Texte und gestalten Grafiken, die KI assistiert – nicht andersherum.

Was den Prozess zur KI-Nutzung bei der IG Metall kennzeichnet, ist das stufenweise, aufeinander aufbauende Wechselspiel aus Nutzungserfahrung und Regelgebung. Dieses Vorgehen ähnelt in der Grundlogik dem agilen Projektmanagement und scheint sinnvoll, um mit den anfangs eher unkalkulierbaren Chancen und Risiken einer neuen Technologie wie KI umzugehen.

Vor der Aufgabe, auf die Technologie adäquat, also organisationspezifisch zu reagieren, steht allerdings nicht nur die IG Metall. Deshalb begegnet die Gewerkschaft KI und den durch sie aufgeworfenen Fragen auch in ihrer beratenden Tätigkeit immer wieder. Frijia erzählt, dass auch in den Betrieben, die er in München betreut, das Thema immer präsenter wird – und dass es seitens der Belegschaften große Ängste wegen eines drohenden Personalabbaus gebe. „Dem Betriebsrat und dem Management gebe ich dann den freundlichen Tipp: Macht es beteiligungsorientiert, macht eine Pilotphase und entwickelt gemeinsam mit der Belegschaft Use-Cases.“

So nehme man Ängste und erreiche Unterstützung bei dem Thema. Zum Beweis kann er dann auf seinen eigenen Arbeitgeber verweisen: „So machen wir das bei der IG Metall auch.“