Die Ausgangssituation

Bei Neue Narrative beschäftigen wir uns schon lange mit der Frage, wie die Arbeit der Zukunft aussieht und in welcher Art von Unternehmen sie stattfinden wird. Eins ist für uns dabei ganz klar: Wer Wirtschaft und Unternehmen neu denken will, muss beim Eigentum anfangen. Ein wirklich sinnorientiertes Unternehmen muss sich die Frage stellen, wem das Unternehmen gehören soll – heute und in Zukunft. Das gilt auch für uns selbst. Als wir Mitte 2019 beschlossen haben, Neue Narrative als eigenständiges Unternehmen aus TheDive auszugründen, stellten sich deshalb gleich mehrere Fragen: Wie stellen wir sicher, dass das Unternehmen dauerhaft seinem Sinn verpflichtet bleibt? Wie sorgen wir dafür, dass Gewinne immer nur als Mittel zu diesem Zweck eingesetzt werden? Gibt es überhaupt eine Unter- nehmensform, die das dauerhaft möglich macht?

Wir haben uns für das Modell des Verantwortungseigentums entschieden. Das zentrale Argument für
dieses Modell war unser Wunsch, die Innovationskraft und Geschwindigkeit eines Start-ups mit einer
starken Gemeinwohlorientierung kombinieren zu können. Beides findet sich in dem Modell wieder.
Verantwortungseigentum ist nicht neu, Firmen wie Bosch und Zeiss gelten als Pioniere dafür. Unser
eigenes Modell ist zudem stark an ein Modell angelehnt, das Purpose Ventures gemeinsam mit dem
finnischen Unternehmen Sharetribe entwickelt haben.

Die Umsetzung

Der Prozess von den ersten Gesprächen bis zum Unternehmen in Verantwortungseigentum dauerte
fast ein Jahr. Um den Prozess gestalten zu können, waren wir auf die Hilfe der Purpose-Stiftung, die
bereits viele Unternehmen auf ihrem Weg ins Verantwortungseigentum begleitet hat, und auf einen
spezialisierten Anwalt angewiesen. Am Ende geht es nämlich darum, wasserdichte juristische Lösungen zu finden. Das waren unsere wichtigsten Schritte auf dem Weg ins Verantwortungseigentum:

Im Folgenden zeigen wir nun, welche Fragen wir konkret auf dem Weg beantwortet haben – und wie:

Wie stellen wir sicher, dass das

Unternehmen dauerhaft seinem

Sinn und gesellschaftlichen Auftrag

verpflichtet bleibt?

Der Sinn unseres Unternehmens ist: „Wir befähigen mit hammerguten Content-Produkten Menschen
dazu, eine Wirtschaft zu gestalten, die für alle gut ist.“

Um sicherzustellen, dass wir alles Wirtschaften diesem Zweck unterordnen, haben wir die beiden
zentralen Gedanken des Verantwortungseigentums in unserer Satzung verankert:

➀ Das Unternehmen kann niemals ganz oder in Teilen
verkauft werden.
Gewinne können nicht an die Eigentümer*innen

➁ ausgeschüttet werden. Sie werden stets reinves-
tiert (oder gemeinnützig gespendet).

Da sich die Satzung einer GmbH leicht wieder ändern lässt, brauchten wir jedoch eine weitergehende Lösung, um den Gedanken dauerhaft zu verankern: Wir haben zwei Anteilsklassen geschaffen (A und B), auf die in Summe 100 Prozent der Stimmrechte entfallen. 99 Prozent der Stimmrechte sind an die A-Shares gekoppelt. Den B- bzw. Veto-Anteil (1 Prozent der Stimmrechte) haben wir an die Purpose-Stiftung übertragen, die ihn nutzt, um immer dann einzugreifen, wenn jemand versucht, von den beiden Grundgedanken des Verantwortungseigentums abzuweichen. Die Tatsache, dass es sich um eine Stiftung handelt, macht hier einen entscheidenden Unterschied: Die Purpose-Stiftung, deren eigentliche Satzung unveränderlich ist, hat sich diesem Auftrag dauerhaft unterworfen. Würden wir das nur über unsere eigene Satzung lösen oder indem wir eine natürliche Person als Kontrollgesell-schafter/*in einsetzen, würde das Missbrauch und künftige Änderungen zulassen.

Was sich hier so knapp sagen lässt, ist eine sehr grundlegende Veränderung. Für gewöhnlich hat
Eigentum an einem Unternehmen immer zwei Seiten: einmal die Kontrolle über das Unternehmen
und daneben finanzielle Anreize, beispielsweise über Gewinnausschüttungen oder Anteilsverkäufe.
Wir haben den zweiten Aspekt komplett gestrichen. Eigentum bedeutet somit nur noch Kontrolle über
das Unternehmen – und liegt immer bei denen, die aktuell Verantwortung im Unternehmen tragen.

Wie stellen wir sicher, dass die

Kontrolle über das Unternehmen

immer bei denen liegt, die aktuell

Verantwortung tragen?

Ein Grundgedanke des Verantwortungseigentums ist der: Kontrolle über das Unternehmen sollten immer diejenigen haben, die aktuell Verantwortung in ihm tragen. Denn sie wissen am besten, was gut für das Unternehmen ist. Es soll also eine möglichst große Überlappung zwischen Eigentum und Verantwortung geben, und zwar dauerhaft.

Deshalb haben wir zusätzlich zur GmbH eine Mitarbeiterinnen-GbR1 gegründet: In dieser GbR haben alle eine gleichberechtigte Stimme, die aktuell im Unternehmen arbeiten.2 Die Mitarbeiterinnen-GbR hält alle A-Shares, d.h. 99 Prozent der Stimmrechte. Sie trifft alle Gesellschafter-Entscheidungen (z.B. zu Kapitalerhöhung, Ausgabe neuer Anteile, Wahl und Abwahl des/*der Geschäftsführer/*in).

Das bedeutet auch: Wenn ein/e Gründerin das Unternehmen verlässt, hat er*sie auch keine Kontrolle mehr. Für den/die Gründerin mag das manchmal hart sein, es macht aber Sinn, wenn Eigentümer/*innen vor allem als Treuhänder/*innen (engl. stewards) gesehen werden, die vorübergehend eine Rolle ausfüllen, die im Unternehmen gebraucht wird.

Wie stellen wir sicher, dass wir

keine Basis-Demokratie führen?

Bei Neue Narrative würden wir niemals basisdemokratisch arbeiten, weil wir Entscheidungsmechanis-
men kennen, die für uns deutlich besser funktionieren. Das soll auch für die Mitarbeiter/*innen-GbR gelten. Deshalb haben wir in der Satzung der Mitarbeiter/*innen-GbR folgendes festgehalten:

Die Mitarbeiter/*innen-GbR entscheidet per Konsent-Prinzip, wie es z.B. in der Holacracy-Verfassung von 4.1 beschrieben ist. Dort heißt der Prozess Integrated Decision Making.

Konsent bedeutet zusammengefasst: Es geht nicht um Mehrheiten, sondern um die stärksten Argumente. In der Praxis sieht der Entscheidungsprozess so aus, dass eine Person einen Vorschlag für eine
Entscheidung einbringt und alle Personen, die von der Entscheidung betroffen sind, die Möglichkeit
haben, einen Einwand zu erheben. Legt niemand ein Veto ein, ist die Entscheidung getroffen, ansonsten
werden mögliche Einwände so lange integriert, bis das Ergebnis safe enough to try ist.

Wie können wir mit Investor/*innen

zusammenarbeiten, ohne die Kontrolle

am Unternehmen abzugeben?

Einerseits sind wir der Meinung, dass Venture-Capital-finanzierte, auf einen Exit ausgelegte Start-
ups in der Regel eine starke Schieflage in Richtung Shareholder-Kapitalismus haben. In solchen Start-
ups geht es in erster Linie um die Steigerung eines fiktiven Unternehmenswerts, und der Verkauf des
Eigentums am Unternehmen ist das angestrebte Ziel. Insofern sind sie das Gegenmodell zu Verant-
wortungseigentum. Schließlich spielt der fiktive Unternehmenswert im Verantwortungseigentum
keine Rolle und ein Verkauf des Unternehmens ist dauerhaft ausgeschlossen.

Gleichzeitig sehen wir natürlich, wie viele Vorteile es hat, mit Investor*innen zu arbeiten, die den Sinn des Unternehmens stützen und neben Kapital auch noch Expertise mit ins Unternehmen bringen. Für uns war daher von Anfang an klar: Wir wollen ein Modell, mit dem wir grundsätzlich auch mit Investor/*innen arbeiten können. Sie sollen mitreden und für ihre Risikoübernahme belohnt werden, wenn unser Unternehmen erfolgreich ist. Wie wir das gelöst haben:

Wir haben eine stimmrechtlose Anteilsklasse C geschaffen, die wir an Investorinnen vergeben können. Laut Satzung hat unser Unternehmen das Ziel, diese Anteile zurückzukaufen, sobald das aus Gewinnen möglich ist. Das kann nach frühestens fünf Jahren geschehen. Der Wert der Anteile steigt
jährlich mit einer festen und einer zusätzlichen umsatzbezogenen Verzinsung. Als Obergrenze haben
wir festgelegt, dass eine Investor/*in maximal das 2,5-fache des ursprünglichen Einsatzes zurück-
bekommen kann.

Unser Modell hat einen klaren Effekt: Es ist auf den ersten Blick unattraktiv für alle Investor/*innen, die sich in erster Linie für Rendite, für Exits und 10x-Wachstum interessieren. Übrig bleiben diejenigen, die, wie wir, der Meinung sind, dass es sinnvoll ist, Renditeerwartungen zu deckeln, wenn dadurch Impact und Sinnorientierung maximiert werden können.

Wie incentivieren wir unternehmerisches Risiko intern?

Explizit Teil unseres Modells ist es, unternehmerische Verantwortungsübernahme und die damit ver-
bundene Risikobereitschaft zu fördern. Allerdings verbietet die Entscheidung fürs Verantwortungsei-
gentum, dass wir uns über künftige Gehälter unser frühes Risiko ausgleichen lassen. Marktunübliche
Gehälter und direkte oder indirekte Gewinnbeteiligungen sind ausgeschlossen. Warum? Weil das
Unternehmen Gewinne verwenden soll, um seinem Sinn zu folgen. Und um der Gier vorzubeugen, die
regelmäßig auftaucht, wenn auf einmal viel Geld da ist. Insofern haben wir eine andere Lösung gewählt,
um unternehmerisches Handeln und Risikoübernahme im Unternehmen zu incentivierien:

Wir haben eine stimmrechtlose Gründer/*innen-Anteilsklasse D geschaffen, die in ihrer Logik der Anteilsklasse C gleich ist. Der Ausgangswert eines Gründer/*innen-Anteils bemisst sich in erster Linie am Gehaltsverzicht, verglichen mit einem „normalen“ Angestelltenverhältnis. Darüber lässt sich das
Risiko, das wir im Team tragen, am objektivsten quantifizieren. (3)

Ein wichtiger Teil unseres Modells ist jedoch, dass die Gründer/*innen-Anteile im Rang hinter den
Investor/*innen-Anteilen stehen. Sind Gewinne vorhanden, um Anteile zurückzukaufen, werden
zunächst die Investor/innen-Anteile gekauft. Warum? Da die Investorinnen keine Stimmrechte
haben, können sie über diesen Mechanismus darauf vertrauen, dass die Gründer/*innen in ihrem Sinne
agieren und versuchen, das Unternehmen auch ökonomisch erfolgreich zu machen.

Wie incentivieren wir künftige Mitstreiter*innen?

Insgesamt können wir maximal D-Shares im Wert von einer Million Euro ausgeben. Davon ist aktuell
noch knapp die Hälfte frei. Weil wir glauben, dass wir im aktuellen Team auch die nächsten Jahre noch
Risiko tragen werden, haben wir einen Prozess, der uns dabei hilft, jedes Jahr aufs Neue zu schauen,
wer aktuell noch D-Shares bekommen sollte, um ein faires Gefüge herzustellen. Das schließt auch

Menschen ein, die aktuell noch nicht im Unternehmen sind. Auf diese Weise haben wir auch die Anfangskonfiguration der D-Shares festgelegt: In einem Prozess, der auf Selbsteinschätzung und
Feedback beruht und am Ende zu einer „gefühlten Gerechtigkeit“ führen soll, haben wir die Shares ermittelt.

Wie stellen wir sicher, dass unser Unternehmen auch im täglichen Arbeiten weiter den Gedanken der Selbstorganisation folgt?

Grundsätzlich wäre denkbar, ein Unternehmen wie oben beschrieben zu gründen und es dann auto-
kratisch zu führen. Am Ende sind wir eine GmbH, und das GmbH-Recht sieht alle operative Entschei-
dungsgewalt in der Geschäftsführung. Für uns ist die Geschäftsführung jedoch nur eine administrative Festlegung. Das Recht sieht diese Rolle vor, innen gibt es sie für uns jedoch gar nicht. Dass das auch der Realität entspricht, lässt sich wie folgt sicherstellen.

Laut unserer Satzung muss sich die Geschäftsführung an die Geschäftsordnung halten. In dieser
steht, dass wir in der Art, wie wir Verantwortung im operativen Betrieb leben, im Wesentlichen den
Gedanken aus der Holacracy-Verfassung4 folgen. Das bedeutet: Alle Verantwortung liegt in Rollen,
die wiederum von allen geschaffen und verändert werden können. Als Entscheidungsprinzip gilt wiederum der Konsent-Entscheid.

Seit November 2019 sind wir eine GmbH, seit Juli 2020 ist die NN Publishing GmbH vollständig in
Verantwortungseigentum überführt. Der gesamte Prozess hat fast ein Jahr gedauert und deutlich mehr
Zeit und Geld gekostet, als wir erwartet hatten. Für uns hat sich der Aufwand gelohnt, weil wir felsen-
fest davon überzeugt sind, dass Verantwortungseigentum genau den richtigen Rahmen steckt, den
wir für verantwortungsvoll geführte Unternehmen brauchen.