1. Der integrative Entscheidungsprozess

Integratives Entscheiden ist ein Weg, um in der Gruppe Entscheidungen zu treffen. Es basiert auf dem Konsent-Gedanken, der wiederum Einwände als wesentliches Element enthält. Dieses Modell hat Elena kennengelernt, als sie zum ersten Mal in einem Unternehmen arbeitete, das Arbeitsbereiche nicht durch Positionen, sondern durch Rollen strukturierte. Und zwar über einen Governance-Prozess, der es dem Team ermöglichte, Rollen und Arbeitsbereiche selbst zu definieren. Dabei nutzte es den integrativen Entscheidungsprozess.

1. Spannung benennen: Das Veränderungspotenzial, das Elena sah, lag in der Rolle HR-Manager. „Ich fand das überhaupt nicht passend zur Unternehmenskultur“, sagt Elena. Zumindest vom Namen entspricht HR-Manager eher einer Position und nicht dem klar verorteten Verantwortungsbereich einer Rolle.
2. Konkreten Vorschlag machen: Elena schlug vor, die Rolle HR-Manager durch vier Rollen zu ersetzen. Vorschläge beziehen sich immer direkt auf die Spannung und sollten imstande sein, sie zu lösen.
3. Verständnisfragen: Alle Mitarbeitenden im Team bekommen die Möglichkeit, nachzufragen. Elena muss nicht alles beantworten können. Im Idealfall helfen die Fragen ihr dabei, den Vorschlag zu verbessern. Wichtig ist, dass die Moderation darauf achtet, dass Fragen keine versteckten Reaktionen oder Anpassungsvorschläge enthalten.
4. Reaktionsrunde: Alle im Team haben Gelegenheit, zu sagen, was sie am Vorschlag gelungen finden, was sie kritisch sehen und was sie ändern würden. Elena nimmt das Feedback mit.
5. Vorschlag anpassen: Elena allein entscheidet jetzt, welche Kritik und Vorschläge sie aufnimmt, und was nicht. Etwaige Änderungen stellt sie anschließend dem Team vor.
6. Einwandrunde: Die Moderation fragt alle übrigen Teammitglieder: Hat jemand einen schwerwiegenden Einwand? Wenn nicht, ist der Vorschlag angenommen.
7. Integration: Falls jemand einen Einwand hat, macht die Person einen Änderungsvorschlag: Was müsste sich konkret ändern, damit ihr Einwand entkräftet wäre? Die Anpassung muss weiterhin die ursprüngliche Spannung lösen. Gibt es keine Einwände mehr, ist die Entscheidung getroffen.

Elena sagt, dass die Erfahrung, diesen Prozess zu durchlaufen, empowernd für sie war, weil sie als einfaches Teammitglied selbst mitentscheiden konnte, was ihr Arbeitsbereich umfasst. Das Trennen von Fragen und Reaktionen habe ihr Denken geprägt, sagt sie.

2. Das Sechs-Stühle-Modell

Frederik hat ein Modell aus der gewaltfreien Kommunikation sehr geprägt, weil es dabei hilft, empathisch auf das Gegenüber zu reagieren. Die sechs Stühle stehen für jeweils drei Positionen, die zwei an einem Gespräch beteiligte Personen einnehmen können: Sender*in, Empfänger*in und Verhandler*in.

Frederik entwirft ein Szenario, in dem zwei Personen zu gleichen Teilen an der Lösung eines Problems arbeiten, aber nur eine Anerkennung dafür erhält. Die Person, die sich übergangen fühlt, setzt sich also auf den Sender-Stuhl: „Hey du, irgendwie werde ich überhaupt nicht erwähnt, das kann doch nicht sein …“

Die adressierte Person hechtet nun in der Regel sofort zum Verhandlungsstuhl: „Ach, das ist mir gar nicht aufgefallen. Okay, dann erwähne ich dich jetzt halt mal.“ Im ersten Satz sitzt die Person zwar ganz kurz auf dem Empfängerstuhl, dann wechselt sie jedoch sofort in den Verhandlungsmodus – ohne den Schmerz, den der Sender empfindet, richtig zu adressieren. Wir neigen in solchen Gesprächen dazu, die „Wunde“ zu schnell mit einem Pflaster zu überkleben. Daran erinnert uns das Sechs-Stühle-Modell.

Frederik ist überzeugt: Uns zu zwingen, eine Weile auf unserem imaginierten Empfängerstuhl sitzen zu bleiben und dem*der Sender*in mit Empathie zu begegnen (zum Beispiel, indem wir ihr das Gesagte spiegeln), kann mindestens so viel zur Lösung beitragen, wie das, was danach auf der Sachebene, also auf dem Verhandlungsstuhl, besprochen wird.

3. Spannungsbasiertes Arbeiten

Sebastian hat in seinem allerersten Job „wirklich sehr, sehr viel Energie“ darauf verwendet, in Meetings zu sitzen, in denen er überhaupt nicht verstanden hat, worum es geht und wer was von wem braucht. „Man sitzt da wie so ein Detektiv und versucht, Rätsel zu raten.“

Hier kommt spannungsbasiertes Arbeiten ins Spiel – es hilft dabei, zu klären, worum es eigentlich geht. Sebastian erklärt das an einem Beispiel-Meeting: Wichtig ist, eine offene Agenda zu erstellen, auf der die Teilnehmenden ihre Punkte sammeln können. Die Moderation stellt dann die entscheidende Frage beim spannungsbasierten Arbeiten: Was brauchst du?

Bevor die Person sagt, worum es geht, klassifiziert sie ihre Spannung. In der Regel lässt sich jede Spannung in eine der folgenden Kategorien einteilen:

• Info holen: Ich brauche eine konkrete Information von einer*einem der Teilnehmenden. („Wie kann ich einen neuen Eintrag in der offenen Agenda erstellen?“)
• Info teilen: Ich möchte eine Information mitteilen. („Einen neuen Eintrag erstellst du per Klick auf den blauen Button oben rechts neben der Überschrift.“)
• Resonanz einholen: Ich möchte hören, was ihr über dieses Thema denkt. („Wie nützlich findet ihr die Vorlage, die ich erstellt habe?“)
• Um To-do bitten: Ich möchte, dass jemand eine Aufgabe übernimmt. („Bitte trage deine Verbesserungsvorschläge direkt per Kommentar in die Vorlage ein.“)
• Um Projekt bitten: Ich möchte, dass jemand ein Projekt übernimmt. („Könntest du innerhalb des nächsten Quartals alle Vorlagen überarbeiten?“)
• Entscheidung treffen: Ich möchte, dass wir etwas entscheiden. („Wir brauchen eine Moderation für dieses Meeting, niemand meldet sich freiwillig. Daher müssen wir jemanden ernennen.“)

Der große Vorteil ist: Bevor wir in die Details gehen, ist schon klar, was genau die Person braucht.

Chaos entsteht wieder, wenn durch die Spannung einer Person bei den anderen ebenfalls Spannungen entstehen und die dann gemeinsam verhandelt werden. „Der eigentliche Trick bei diesem Tool ist, diese Themen immer getrennt zu behandeln“, sagt Sebastian. Falls Elena auf die Spannung von Frederik mit einer eigenen Spannung reagiert, registriert die Moderation das, schreibt sie auf und bespricht sie später – nachdem die Spannung von Frederik gelöst ist. Auf diese Art kann man viel Zeit und Kraft sparen.

Sauber trennen und nacheinander lösen

Die Modelle folgen einem gemeinsamen Prinzip: Sie strukturieren Gespräche. Der integrative Entscheidungsprozess trennt Verständnisfragen von Reaktionen. Das Sechs-Stühle-Modell trennt das Zuhören vom Verhandeln. Und beim spannungsbasierten Arbeiten wird jedes Anliegen für sich geklärt, bevor das nächste an die Reihe kommt. Solche Strukturen helfen uns dabei, die Energie für das Wesentliche aufzubringen.

Über diesen Link kannst du die Folge hören und den Podcast abonnieren: www.neuenarrative.link/fq.
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