Ein Mann, der an einem Schreibtisch sitzt. Sein Kopf raucht.

Kinski meets McKinsey

Wie falsch genutzte Ziele Menschen krank machen

Text: Sebastian Klein
Illustration: Dominik Wagner

Eigentlich fokussieren wir uns in diesem Magazin eher auf die halb vollen als auf die halb leeren Gläser. Doch manche Dinge machen uns so wütend, dass es gar nicht so leicht ist, konstruktiv zu bleiben. Dafür gibt es diese Kolumne, mit der wir unserer Wut Luft machen. Diesmal: Viele Unternehmen nutzen Zielsysteme dafür, alles aus den Mitarbeiter*innen herauszuholen. Die Gesundheit steht dabei häufig an zweiter Stelle.

In meiner eigenen Zeit als junger Managementberater habe ich an einem dreimonatigen Strategieprojekt für einen Hersteller von Sanitär- und Keramikwaren mitgearbeitet. Dabei war es den Partner*innen meines Beratungsunternehmens nicht gelungen, neben dem Projektleiter mehr als zwei Vollzeit-Berater*innen zu verkaufen.

Die Erwartungen waren sehr hoch: Es ging darum, die bestmögliche strategische Ausrichtung für die nächsten Jahre zu bestimmen und herauszufinden, welche Produkte und Märkte die Zukunft sein könnten und von welchen man sich lieber abwenden sollte. Gleichzeitig waren viel zu wenige Menschen an dem Projekt beteiligt, um diesen Erwartungen gerecht zu werden.

Der Projektleiter reagierte darauf, indem er morgens um sechs anfing zu arbeiten, sich mittags ein Brötchen mitbringen ließ und abends gegen 23 Uhr sagte, er mache etwas früher Schluss, um dann morgens ab sechs Uhr den Staffelstab wieder zu übernehmen. Alle Beteiligten arbeiteten auch am Wochenende und ignorierten menschliche Grundbedürfnisse.

Nachdem wir acht Wochen lang den gesamten Sanitär- und Küchenkeramikmarkt durchleuchtet hatten, vermeldete einer der Partner, wir hätten nun alle Erwartungen erfüllt. In seinen Worten: „Ihr habt alle Deliverables bereits geliefert. Also relaxt. Aber relaxt nicht im Sinne von ausruhen, sondern von Gas geben.“ Das Zitat ist nicht erfunden!

Das Cover der NN-Ausgabe Nummer 8 mit dem Titel 'Für eine egofreie Wirtschaft'

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In der Ausgabe, die wir dir als PDF zuschicken, geht es darum, wie eine Wirtschaftswelt ohne große Egos aussehen könnte.

Was Ziele anrichten können

Eine Frau, die die Hände vor dem Kopf zusammenschlägt

Solche Geschichten passieren nicht nur in Strategieberatungen. Sie kommen in Start-ups, Agenturen und Konzernen vor – und auch in NGOs und Sozialunternehmen. Für die Beteiligten enden sie mitunter übel: Sie führen zu chronischer Müdigkeit, ins Burn-out, zu Depressionen, Angststörungen und im allerschlimmsten Fall sogar zum Tod: 2013 brach ein 21-jähriger Praktikant der Investmentbank Merrill Lynch nach einer Nacht ohne Schlaf zusammen und starb. Im Japanischen gibt es für den Tod durch Überarbeitung sogar ein Wort: Karōshi.

Unsere Arbeitswelt ist reich an Beispielen, die uns vermitteln, dass es positiv ist, sich für seinen Job aufzuopfern. Wenn zum Beispiel Elon Musk im Büro schläft, um mehr Zeit zum Arbeiten zu haben, sendet das ein starkes Signal an seine Mitarbeiter*innen und alle anderen, die ihm nacheifern.

All diese Beispiele haben damit zu tun, dass Menschen hohen Erwartungen hinterherrennen, denen sie ihre menschlichen Bedürfnisse unterordnen. Hier zeigt sich ein Hierarchiedenken: Das, was das Unternehmen will, kommt zuerst und das, was der Mensch braucht, hat keinen oder zu wenig Raum. Ziele sind ein effektives Instrument, um diese Hierarchie zu schaffen und Druck auf Mitarbeiter*innen auszuüben.

Warum Ziele unabdingbar sind

Ein Mann, der auf ein Fadenkreuz auf seinem Computerbildschirm blickt.

Trotzdem glaube ich, dass Ziele einen großen Wert haben können: Ich kenne das Gefühl, mit gut gesteckten Zielen in den Flow zu kommen, Selbstwirksamkeit zu erleben, Klarheit und Glücksmomente. Dann kann ich ohne Übertreibung sagen: Ich liebe Ziele. Für mich sind sie ein wichtiges Werkzeug, um Prioritäten zu setzen, meine Gedanken zu sortieren und den Überblick zu bewahren. Ziele erlauben es mir, mit weniger Aufwand mehr zu schaffen, weil ich durch sie einschätzen kann, wozu ich Ja und wozu Nein sagen sollte.

Ziele, eine gemeinsame Vision und Erwartungen machen auch erfolgreiche Zusammenarbeit im Team erst möglich. Durch eine geteilte Vorstellung davon, wo die Reise hingehen soll, können anspruchsvolle Aufgaben gemeinsam bewältigt werden. Das gilt für Mondlandungen genauso wie für den Bau eines Eigenheims, für die Gründung eines Unternehmens genauso wie für die Gründung einer Familie. Mit Zielen kommt der Fokus. Ohne Ziele ist Chaos.

Wie kann es sein, dass das gleiche kleine Denkinstrument auf der einen Seite Quelle unmenschlichen Stresses sein kann und Menschen dazu bringt, ihre eigenen Interessen zu vergessen, um das zu tun, was andere erwarten? Und auf der anderen Seite sind Ziele der Weg zu Klarheit, Verbindung und Fokus?

Zielsetzungssysteme sind nur eine Strukturierungshilfe

Ziele sind wie Sprache: ein Werkzeug, das ganz unterschiedlich genutzt werden kann. Mit den gleichen Worten kann ich Hassnachrichten schreiben oder Gedichte.

Welche Wirkung Ziele haben, hängt davon ab, mit welcher Haltung sie genutzt werden und in welchen kulturellen Rahmen sie eingebettet sind. Auch wenn die Sache natürlich etwas komplexer ist, behaupten wir der Einfachheit halber mal, alle Arbeit finde entlang dieses Spektrums statt:

Eine Skala zwischen gesunder und ungesunder Zielkultur. In einer gesunden Kultur, dienen Ziele der Fokussierung und Ausrichtung, nicht der Kontrolle.

Etwas anders betrachtet, sieht die Sache so aus:

Der Wert einer Person sollte nicht an das Erreichen von Zielen gebunden sein.

Ziele sind dann ein gesundes Werkzeug, wenn sie dazu genutzt werden, Ausrichtung und Fokussierung zu schaffen und Entscheidungen zu treffen: „Wo wollen wir hin? Was ist sinnvoll zu tun?“ Dann können sie auch anspruchsvoll und gar unerreichbar sein, ohne gleich zerstörerisch zu wirken.

Ungesund sind Ziele, wenn sie genutzt werden, um Druck aufzubauen, wenn der Wert einer Person an sie gekoppelt ist: „Was muss ich schaffen, um gut dazustehen, um gut genug zu sein?“ Oder wenn sie Menschen dazu bringen, ihre eigenen Grundbedürfnisse zurückzustellen: „Ja, ich weiß, ich sollte jetzt schlafen. Aber ich muss erst noch …“

Die entscheidende Frage ist folgende: Findet die Zielsetzung in einer Kultur statt, in der das Wohlbefinden und die Gesundheit der Menschen zuerst kommen? Oder kommen die Ziele zuerst, und die Menschen mit ihren individuellen Bedürfnissen und Interessen müssen sich ihnen unterordnen?

Die folgenden Fragen können dabei helfen, herauszufinden, ob du in einer gesunden oder ungesunden Kultur bist:

  • Ziele sollen nicht an den Wert des Menschen gekoppelt sein. Wird beides bei euch komplett getrennt? Oder wird z.B. die Leistung einer Person danach bewertet, wie gut „ihre Zahlen“ sind?
  • Ziele sollen helfen, Fokus zu gewinnen, aber nicht zu Scheuklappen führen. Es ergibt keinen Sinn, 100 Prozent der Arbeit an ihnen auszurichten. Gibt es bei euch genügend Freiräume (z.B. 30 Prozent der Zeit) für Dinge, die nicht auf die Ziele einzahlen?
  • Ziele sind fiktiv und sollten auch so behandelt werden: dazu gehören Routinen, in denen sie hinterfragt und angepasst werden, falls sie sich als unrealistisch entpuppen. Habt ihr diese Perspektive und entsprechende Routinen?
  • Ziele müssen nicht zwingend erreicht werden. Sie sollen vor allem Fokus geben. Ist es bei euch okay zu sagen, dass es irgendwo keinen Fortschritt gibt oder dass ein Ziel aufgegeben wird, weil es nicht erreichbar ist?
  • Ziele sollen dabei helfen, Nein zu sagen, wenn Dinge gerade nicht im Fokus stehen. Nutzt ihr sie dazu, euch zusätzliche Arbeit vom Hals zu halten? Sagt ihr: „Das ist aktuell nicht im Fokus“?
  • Unterschiedliche Menschen brauchen unterschiedliche Ziellogiken: Manche finden es motivierend, sich unerreichbare Ziele zu setzen, für andere ist es der reinste Stress. Tragt ihr diesem Umstand Rechnung?

Am Ende lässt sich die Frage, ob man sich in einem gesunden oder eher ungesunden Umfeld bewegt, meist intuitiv beantworten. In dem Projekt aus dem Eingangsbeispiel hätte ich schon nach dem ersten internen Briefing und Kennenlerntreffen mit einem*einer der Partner*innen wissen müssen, woran ich bin. Als unser Projektleiter vorschlug, dass wir Berater*innen uns kurz vorstellen, lautete die Antwort: „Eure Namen kenne ich. Muss ich noch was wissen oder können wir direkt zu den wichtigen Themen kommen?“

Manchmal führt Co-Kreation zu etwas, was keine*r der Beteiligten alleine geschafft hätte.

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