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Wie DATEV eine lernende Organisation wird

  • Text: Dieser Artikel wurde mit Unterstützung von DATEV verfasst.

Wer als Organisation wandlungsfähig bleiben will, braucht die Bereitschaft, immer wieder neu zu lernen. Diese Haltung hat das Softwarehaus DATEV verinnerlicht. Nicht weil die DATEV musste, sondern weil sie wollte. Die Genossenschaft hat ihre Mitarbeitenden unter dem Dach „DATEV lernt“ eingeladen, ihre Prozesse selbst zu gestalten – um mit mehr Flexibilität langfristig erfolgreich zu sein.

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Dieser Artikel wurde mit Unterstützung von DATEV verfasst.

Die Basis: Tradition als Herausforderung

Den IT-Dienstleister DATEV gibt es seit 1966. Die Softwarelösungen der Genossenschaft und ihre mehr als 40.000 Mitglieder unterstützen ihre Kund*innen zum Beispiel bei der Buchführung sowie der Lohn- und Gehaltsabrechnung. Dafür arbeiten über 8.200 Menschen in der Genossenschaft. Sie verstehen sich als die IT-Abteilung ihrer Mitglieder: „Wir sind Heinzelmännchen, die bei Nacht alles für den Steuerberater vorbereiten“, so formulierte es einst der Gründer. Doch diese Idee soll weiterentwickelt werden: „Die Herausforderungen der Digitalisierung erfordern mehr Offenheit und Vernetzung – in der Organisation und darüber hinaus“, so Dr. Robert Mayr, CEO der DATEV. „Deswegen haben wir die historisch gewachsenen Strukturen aufgebrochen und uns zu einer lernenden Organisation weiterentwickelt – um schnell und flexibel auf die Anforderungen von Kunden, Märkten und Technologien reagieren zu können.“

Eine (sehr) kurze Geschichte der DATEV

DATEV wurde 1966 als Genossenschaft für den steuerberatenden Berufsstand gegründet, um die in den Kanzleien für ihre Kund*innen erstellten Buchführungen per elektronischer Datenverarbeitung zu erledigen. Damals wurden Daten in den Kanzleien erfasst und dann im Rechenzentrum verarbeitet. Per Post kamen die Daten zurück zu den Steuerberater*innen. Seit Ende der 1980er-Jahre ist es möglich, Daten per Software auch dezentral zu verarbeiten. Zum Ende des Jahrtausends bot DATEV zusätzlich zu den Rechenleistungen auch Schulungen an. Heute hat die Genossenschaft rund 40.000 Mitglieder und 400.000 Kund*innen.

Vom Jahr 2013 an begannen verschiedene Teams der DATEV, agiler zu arbeiten. Zu diesem Zweck gründeten Mitarbeitende sogenannte Communities of Practice und tauschten ihre Erfahrungen aus. 2016 trat Dr. Robert Mayr als CEO der DATEV an und schaffte im Unternehmen mit dem Transformationsprojekt „Fit für die Zukunft“ den Raum, die Veränderung weiter zu gestalten. Kurz darauf folgte die Gründung der Abteilung „Digitale Transformation“ unter Leitung des damaligen Chief Digital Officer Prof. Dr. Christian Bär. Mit dem „Cross Solution Center (XSC)“ wurde eine konsequent selbstorganisierte Einheit ins Leben gerufen. Gleichzeitig leitete eine der Hauptabteilungen der Entwicklung eine agile Transformation ein. DATEV institutionalisierte die „Communities of Practice, Change and Transition (CoPCaT)“ und eröffnete neue Plattformen für das Lernen in der Organisation.

Das Ziel: Eine lernende, wandlungsfähige Organisation

Um langfristig erfolgreich zu bleiben, wollte DATEV flexibler werden – und lernen. Software muss intuitiv und benutzer*innenfreundlich sein, Änderungen sollen keine Schulungstage erfordern. Und DATEV muss fähig sein, Technologien wie Cloud-Services zeitnah gerecht zu werden. Eine zusätzliche Herausforderung ist die Heterogenität der Kundschaft: Die 31-jährige Steuerberaterin hat andere Bedürfnisse als die alteingesessene Kanzlei. „Unser Ziel war ein ganzheitlich dauerhaft lernendes System, das sich immer wieder anpassen kann“, sagt Christian Bär, Chief Technology Officer im Vorstand. Dafür sollte der gesamte Prozess agil gestaltet sein – von der Anforderung eines*r Kund*in bis zum gelösten Problem. Der Vorstand hörte sich in Projekten um, in denen es bereits gut lief. „Die Antworten waren schmerzhaft“, erinnert sich Christian Bär. Denn da, wo es gut lief, brachen die Mitarbeitenden Prozessregeln, um Kund*innenprobleme sinnvoll und schnell zu lösen.

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DATEV in Kürze

  • Umsatz: ca. 1,1 Mrd. Euro
  • Von den gut 8.200 Mitarbeiter*innen arbeiten etwa 7.000 in Nürnberg, der Rest verteilt sich auf 24 Niederlassungen deutschlandweit sowie einige internationale Standorte.
  • DATEV ist eine Genossenschaft. Mitglieder sind Steuerberater*innen, aber auch Wirtschaftsprüfer*innen und Rechtsanwält*innen, von der Ein-Personen-Kanzlei bis zu den Big Four der Wirtschaftsprüfungsgesellschaften. Jedes Mitglied hat das gleiche Stimmrecht.
  • Gremien der Genossenschaft: Vorstand, Aufsichtsrat, Vertreter*innenversammlung als Stimme der Mitglieder.
  • Freiwillige Gremien: Vertreter*innenrat und Beirat.
  • Vertreter*innen werden basisdemokratisch nach Proporz der Mitglieder gewählt. Ein Mandat läuft über vier Jahre. Die Vertreter*innenversammlung wählt die Vertreter*innen der Eigentümer*innen für den Aufsichtsrat.
  • Die Satzung regelt die wichtigsten Aspekte des genossenschaftlichen Miteinanders und ergänzt die Bestimmungen des Genossenschaftsgesetzes. Satzungsänderungen benötigen eine Mehrheit von mindestens 75 Prozent.

Die Antwort: Fokus auf die Prozesse

Vorstandsmitglied Prof. Dr. Peter Krug sieht den Prozessfokus als entscheidenden Faktor der Transformation: „Natürlich hatten auch die Mitarbeitenden Sorge, wo sie in der neuen Organisation unterkommen. Unsere wichtigste Spielregel war deshalb: Ablauforganisation vor Aufbauorganisation. Wir wollten wissen, was an den Prozessen nicht funktioniert und wie eine bessere Zusammenarbeit aussehen könnte. Diese Spielregel hat dazu beigetragen, dass alle mitgemacht haben.“ Die Transformation änderte die Genossenschaft so grundlegend, dass allen Mitarbeitenden klar sein musste, dass auch ihre Jobs sich wandeln würden. „Designt fachlich gute Prozesse“, riet Christian Bär den Führungskräften. „Ihr könnt euch darauf bewerben, aber wisst noch nicht, für welche ihr später zuständig sein werdet.“ Diese Botschaft führte zum Umdenken: Die Führungskräfte dachten jetzt weniger daran, nur ihre eigenen Zuständigkeitsbereiche für sich selbst zu verbessern, sondern bemühten sich, die Prozesse fachlich optimal anwendbar für alle zu gestalten.

Ziel der Umstrukturierung war es, dass Entscheidungen so tief wie möglich in der Hierarchie getroffen werden können – dort, wo die Kompetenz sitzt. So sind aus fünfzig Entscheidungsgremien drei geworden, die nicht hierarchisch besetzt sind, sondern nach fachlicher Kompetenz. Neu ist auch der „Entscheidungsmontag“: An diesem Tag sind alle Vorständ*innen und Mitglieder der Geschäftsleitung grundsätzlich verfügbar. Die entscheidungssuchende Stelle bestimmt, welche Menschen sie für ihr Thema braucht. Es wird erst diskutiert und dann entschieden. In Ausnahmefällen kann auch eine Nachbesserung der Vorlage eingefordert werden; die endgültige Entscheidung fällt dann am Montag der Folgewoche. Die Protokolle der Sitzungen sind für alle Mitarbeitenden offen zugänglich.

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So tickt die Genossenschaft

„In Unternehmen wird momentan viel über Sinn und Zweck gesprochen“, sagt Dr. Michael Link, Personalleiter und Mitglied der Geschäftsführung. Bei einer Genossenschaft sei das anders: „Wir kennen den Sinn und Zweck unseres Daseins schon seit unserer Gründung, er ist in unserer Satzung verankert: Unser Job ist es, den Berufsstand unserer Mitglieder erfolgreich zu machen.“ DATEV sei als IT-Dienstleister dazu da, möglich zu machen, was einzelne Mitglieder nur schwer allein bewerkstelligen können. Eine Genossenschaft muss deren unterschiedliche Bedürfnisse berücksichtigen, bis hin zur vollständig digitalen Kanzlei. „Die Mitglieder sind unsere Eigentümer“, sagt Michael Link. „Sie haben also ein großes Interesse an einer nachhaltig erfolgreichen DATEV. [ … ] Wir müssen auch erfolgreich sein. Wir müssen auch wirtschaftlich denken. Aber unser Horizont ist nicht das nächste Quartal. Unser Horizont sind Dekaden.“

Vorständin Julia Bangerth arbeitete früher in einer GmbH sowie in einer Aktiengesellschaft und erlebte bei ihrem Einstieg im Jahr 2016 den Kontrast: „Genossenschaft ist aus meiner Sicht ein großartiges Konstrukt. Die Nachhaltigkeit, mit der wir arbeiten können, und die Möglichkeit der langfristigen Gestaltung sind ein hohes Gut.“ Dies unterscheide die Arbeit fundamental von der eines Unternehmens mit profitorientierten Shareholdern: „Es geht nicht um Gewinnmaximierung, sondern um den nachhaltigen Erfolg unserer Mitglieder.“

Der Ablauf: Es beginnt mit Pionier*innen

Die Menschen in der DATEV zeigten früh Interesse an innovativen Arbeitsmethoden. Unter den Mitarbeitenden formte sich die Gruppe der „Organisationsrebell*innen“ und schlug Veränderungen vor. Außerdem entstanden Communities of Practice (CoP) in denen sich die Mitarbeitenden über Themen wie Software Craftship, Agilität oder den Scrum-Prozess austauschten. Mit dem Projekt „Agile Transition“ in einer Hauptabteilung der Softwareentwicklung wurden die Impulse ab 2015 nicht mehr nur wohlwollend betrachtet, sondern auch von oben aktiv aufgegriffen.

Der wichtigste Beschleuniger für die Transformation bei DATEV war die Einrichtung der Stabsstelle von Christian Bär, damals noch als Chief Digital Officer (CDO), unter Vorstandschef Robert Mayr im Jahr 2016. In dieser Rolle verantwortete er die unternehmensweite Vorbereitung, Planung und Ausgestaltung des Transformationsprozesses. Seine Arbeit mündete in das unternehmensweite Transformationsprojekt „Fit für die Zukunft“ mit den wesentlichen Zielen: Kundenorientierung, höhere Geschwindigkeit und Flexibilität.

Ab 2018 rief der Vorstand dazu auf, Software mehr wie in einem Start-up auf der grünen Wiese zu entwickeln. Ein Beispiel für diese Haltung ist das Cross Solution Center (XSC). „Wir wollten eine Einheit schaffen, in der Menschen in einem Höchstmaß an Agilität und Selbststeuerung zusammenarbeiten“, sagt Chief Operating Officer Julia Bangerth, in deren Vorstandsressort das XSC angesiedelt war. Dieses Vorgehen wirkte dem Problem entgegen, dass DATEV Projekte zu traditionell strukturierte, dadurch Kompetenzen langfristig band und Ressourcen nicht flexibel genutzt werden konnten. Im Gegensatz dazu schnitt das XSC Projekte auf drei Monate zu und besetzte Teams interdisziplinär.

Die neuen Entwicklungen in einzelnen Abteilungen sprachen sich im Haus herum. Julia Bangerth beschreibt das so: „Wir haben im XSC ausprobiert, wie selbstgesteuerte Teams funktionieren. Das haben wir transparent kommuniziert. Gleichzeitig haben sich im Haus immer mehr Bereiche umorganisiert. Wir haben gemerkt, dass wir ein Zielbild brauchen, damit die Umorganisationen auf ein großes Ganzes einzahlen. Dazu kommt: Theoretisch wird die Entwicklung schneller, wenn sie agil arbeitet. Stößt sie dann auf eine Governance, die so arbeitet, wie sie es immer getan hat, entsteht wieder ein Flaschenhals. Tempo kommt nur rein, wenn wir uns als Organisation insgesamt anders aufstellen.“

Aus den Erfahrungen im XSC entwickelte Christian Kaiser, Leiter der Einheit Diversity & Transformation, die „einladungsbasierte Veränderungsarbeit“. Entscheidend für einen Transformationsprozess sei es, mit Menschen zu arbeiten, die sich freiwillig dafür entschieden haben. Kaiser startete offene Plattformen, auf denen alle Mitarbeitenden Probleme darstellen und mit anderen an einer Lösung arbeiten können.

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Der Veränderungsprozess im Überblick

Die Menschen: Eine neue Struktur für die Organisation

Start beim Vorstand

Der Vorstand ging mit der prozessorientierten Neuausrichtung voran, veränderte die Ressortzuschnitte und verteilte Verantwortlichkeiten neu. Zuvor hatte DATEV keinen Chief Operating Officer, kein gemeinsames Produktportfoliomanagement. Beide Rollen übernahm Julia Bangerth unter dem Dach der Wertschöpfungssteuerung. Diese Veränderung war das Ende der Silos, die die Organisation vorher dominiert hatten, und erlaubte gleichzeitig eine integrierte Produktstrategie.

Auch die Gewichtung von Führungsrollen änderte sich grundlegend: „In der neuen Welt wird die Frage nach dem Einfluss in der Firma nicht mehr an der Zahl der Mitarbeitenden entschieden“, sagt Christian Bär. So ging er den für DATEV damals ungewöhnlichen Schritt und gab die Verantwortung für etwa 1.000 Mitarbeitende auf, um künftig ein Ressort von 20 zu führen.

Tridem-Struktur für Führungskräfte

Führungskräfte waren zuvor sowohl verantwortlich für fachliche Entscheidungen und das Personal wie für Prozesse. „Aber diese Aufgaben setzen unterschiedliche Fähigkeiten voraus“, sagt Michael Link, „und auch unterschiedliche Präferenzen bei den Führungskräften.“ DATEV hatte vorher oft zu fachlich gedacht: Die besten IT-ler*innen wurden Führungskraft. Sie entwickelten keine Software mehr, mussten sich aber zusätzlich zum Fachlichen auch um Menschen und Prozesse kümmern. Das wurde nicht jedem gerecht und war damit nicht immer erfolgreich. Die Führungsstruktur ist heute vielfach in Tridems aufgeteilt:

  • Fachliche Produktverantwortung
  • Personalentwicklung
  • Scrum-Master für die Prozesse

Die Anzahl an Führungskräften und Teams ist in etwa gleich geblieben. Die Fokussierung auf eine Führungsrolle macht es möglich, gleichzeitig mehrere Teams zu betreuen.

Ende-zu-Ende-Verantwortung in Teams

Die Teams wurden so verändert, dass sie ein Produkt komplett von Anfang bis Ende verantworten können und entscheidungsfähig sind. Die fachliche Zusammensetzung der interdisziplinär besetzten Teams ändert sich je nach Lebenszyklus des Produkts. Dazu gehören beispielsweise Entwickler*innen, Personen aus dem Bereich Operations und jemand aus dem Vertrieb, der die Perspektive der Kund*innen kennt. Auch Sicherheitsingenieur*innen und Jurist*innen sind dabei. Eine gewisse Spannung durch die unterschiedlichen Perspektiven in diesen Teams ist dabei durchaus erwünscht und dient dem Produkt.

Das Neue: Mut und offene Kommunikation

Die Kommunikation in der Genossenschaft hat sich verändert: weniger zentral gesteuert und kontrolliert, mehr Offenheit und Dialog. Dieser Wandel reicht von den einzelnen Teams bis zum Vorstand. Christian Kaiser, der im Team von Julia Bangerth die Stabsstelle Diversity & Transformation verantwortet, erzählt über die ersten Dialogveranstaltungen mit Vorstandsbeteiligung: „Die Kommunikation in der DATEV war immer sicherheitsorientiert. Die kommunikative Aufgabe des damaligen Chief Digital Officer und heutigen Technologievorstands Christian Bär war es zu Beginn, in den Dialog zu gehen, um mit den Kolleg*innen zu diskutieren, was digitale Transformation konkret für die DATEV bedeuten sollte. Dabei stellte er sich zusammen mit Vorstandsmitglied Peter Krug immer wieder den offenen Fragen der Kolleg*innen. Das ist die Kultur, die ich mit der neuen DATEV verbinde.“

Diese Kultur manifestiert sich beispielsweise auch in der bereichsübergreifenden Community „Change@DATEV“. Darin engagieren sich unter anderem Mitarbeitende aus den Bereichen Weiterbildung, Unternehmenskommunikation, Personal, Veranstaltungsmanagement und der Einheit Diversity & Transformation. Der engste Kreis aus etwa 20 Personen entwickelt und verfolgt inzwischen gemeinsame Objectives and Key Results (OKRs) für den Change-Prozess der DATEV.

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So funktionieren die Dialogformate

Mit den ersten Veränderungen hat DATEV die Abteilung „Change & Transition“ unter der Leitung von Christian Kaiser gegründet, inzwischen arbeitet sie unter dem Namen „Diversity & Transformation“. Sein Team fördert Dialogformate, um Veränderungen voranzutreiben und mehr Menschen einzuladen, mitzumachen. Sie sind das Herz der Initiative „DATEV lernt​​“. Menschen von außerhalb der DATEV einzubinden, war zunächst ein mutiger Schritt. Heute fühlen sie sich für die mitgliederorientierte Genossenschaft wie ein natürliches Format an. Einige Beispiele für Dialogformate:

  • Es begann mit Barcamps: Einige dieser Treffen entstanden als Initiative von Gruppen von Mitarbeitenden und wurden so zu Vorbildern für Treffen auch mit Kund*innen, Partner*innen und Mitgliedern, um während des Veränderungsprozesses im Austausch zu bleiben. Das erste Learning: Kommunikationsformate mit gemischten Gruppen sind eine Chance, weniger ein Risiko.
  • Forum Digital: Top-Management und Expert*innen des Change-Prozesses stellen sich den Fragen der Mitarbeitenden.
  • Community of Practice, Change and Transition – CoPCaT: In diesen Gruppen treffen sich Mitarbeitende aus verschiedenen Bereichen des Unternehmens und arbeiten gemeinsam an einem Thema. Selbstverständnis: Selbsthilfegruppe.
  • DigiCamp: Projekttage mit Sessions und Workshops zur Zukunft des Unternehmens. Dreimal im Jahr treffen sich an zwei Tagen jeweils etwa 500 Mitarbeitende und 100 Menschen von außerhalb der Organisation. Die Themen sind nicht vorgegeben, damit die Teilnehmer*innen frei arbeiten können. Das DigiCamp dient dazu, DATEV mit ihrem Ökosystem aus Kund*innen, Mitbewerbern und Start-ups zu verbinden. Sessions darf jede*r starten – auch Konkurrent*innen.
  • CoCreationCamp: Mitarbeitende aus allen Unternehmensbereichen treffen sich mit Kund*innen und tauschen sich gemeinsam mit Coaches und Trainern aus.

Die Zwischenbilanz: Härtetest bestanden

Mit der neuen Struktur hat sich die Durchlaufzeit von Projekten innerhalb der DATEV messbar beschleunigt. Die Corona-Pandemie war der Stresstest: Die frisch geschaffene Struktur hat sich bewährt. Innerhalb weniger Tage gingen alle Mitarbeitenden ins Homeoffice. Durch Corona-Hilfen wie dem Kurzarbeiter*innengeld entstanden viele gesetzliche Regelungen, die innerhalb kürzester Zeit in der DATEV-Software implementiert werden mussten – bei gleichzeitig deutlich höherer privater Belastung vieler Kolleg*innen durch Homeschooling und Kinderbetreuung.

Die in Tridems geteilte Führungsstruktur hat entscheidend dazu beigetragen, Prozesse innerhalb kürzester Zeit anzupassen. Sie halfen auch, die Menschen zu unterstützen, wenn sie flexibler arbeiten mussten oder Beratungsbedarf hatten. Parallel dazu wurden bislang analog vorliegende Informationen unternehmensweit digital zugänglich gemacht. „Hätte sich eine einzige Führungskraft um all diese Dinge kümmern müssen, dann wäre wahrscheinlich der Mensch zu kurz gekommen“, sagt Julia Bangerth. Das mittlere Management nutzte seine Entscheidungskompetenz, um autark zu handeln. „Jedes Team hat es irgendwie anders gemacht“, erzählt Peter Krug. „Diese individuellen Lösungen unterstützen wir. Solange sie unseren Werten folgen, ist diese Vielfalt großartig und inspirierend.“

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