Wie sieht ein Prozess für transparente, selbstbestimmte Gehälter aus?

Frag Frida

Wie sieht ein Prozess für transparente, selbstbestimmte Gehälter aus?

Text: Sebastian Klein
Input-Geberin: Lyn von der Laden
Illustration: Robert Löbel

In unserer Kolumne Frag Frida geben wir Antworten auf Fragen, die im Kontext Neuer Arbeit immer wieder auftauchen. Diesmal geht es darum, wie ein transparenter, selbstbestimmter Gehaltsprozess aussehen kann.

Wir arbeiten selbstorganisiert und wollen jetzt auch beim Thema Gehälter neue Wege gehen. Wie gehen wir dabei am besten vor?

Beim Thema Geld endet New Work in den meisten Organisationen. Gehälter werden fast überall noch nach dem „alten Modell“ gehandhabt: Niemand kennt die Gehälter der Kolleg*innen, sie werden in Einzelverhandlungen festgelegt und diskriminieren alle, die nicht selbstbewusst für sich und ihren monetären Wert verhandeln.

Dieses Vorgehen hat durchaus Vorteile: Es reduziert Komplexität und findet eine relativ einfache Lösung für ein relativ schwieriges Problem: Ein Gehaltsgefüge zu finden, das alle fair finden, ist gar nicht so einfach. Eins, das der*die Chef*in fair findet, schon eher.

Doch dieses Modell passt nicht zu Organisationen, die Personenhierarchien auflösen und Verantwortung breiter verteilen wollen. Die sollten auch beim Thema Gehalt neue Wege gehen und ein Modell entwickeln, das zur Organisation und den Menschen in ihr passt.

🧯 Ein Hinweis vorneweg:

Das Thema Gehalt steckt voller Sprengstoff. Es ist nicht ratsam, von einem total intransparenten, hierarchisch organisierten Gehaltsmodell direkt überzugehen zu einem völlig selbstbestimmten, voll transparenten.

Beim Thema Gehaltstransparenz kommen all die Ungerechtigkeitsgefühle heraus, die vielleicht jahrelang im Verborgenen lagen. Es können viele unangenehme Gefühle (Ärger, Wut, Trauer, Scham …) entstehen, und das Team sollte wirklich bereit und gut vorbereitet sein, sich damit auseinanderzusetzen. Bei Bedarf kann hier auch ein*e Mediator*in, GfK-Trainer*in oder andere Begleitung helfen. Außerdem sollte genügend Zeit und Energie vorhanden sein.

Ein Ziel festlegen

Wie immer bei Veränderungsprozessen gilt: Sie funktionieren nur dann gut, wenn es ein gemeinsames Verständnis davon gibt, was verändert werden soll und warum. Nehmt euch daher Zeit für eine gründliche Problemanalyse:

  • Womit sind wir aktuell unzufrieden beim Thema Gehalt?
  • Was sind Zielsetzungen und Anforderungen an das „neue System“?

Alle, die mitmachen und betroffen sind, sollten bei diesen Punkten an Bord sein. Das hilft euch erstens, wenn Probleme auftauchen (sie werden auftauchen) und zweitens könnt ihr dann später evaluieren, ob ihr erfolgreich wart und was in späteren Iterationen noch geändert werden muss.

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Drei Ebenen, die ihr im Blick behalten solltet

Generell gibt es beim Thema Gehälter drei Ebenen, die ihr im Blick behalten solltet:

Da wäre erstens die individuelle Perspektive des „Ich brauche“ bzw. „Ich hätte gern“. Diese Perspektive sollte jede*r für sich selbst formulieren, idealerweise mit Feedback durch Kolleg*innen. Dazu später mehr.

❓ Leitfragen um die Perspektive des Individuums, im Blick zu behalten

  • Was brauche ich, um meinen finanziellen Bedarf decken zu können?
  • Was für ein Gehalt hätte ich gerne, wenn die Perspektive des Teams und der Organisation keine Rolle spielen würde?
  • Was brauche ich, um mich und meine Arbeit wertgeschätzt zu fühlen?

Auf der zweiten Ebene liegt die Perspektive des Teams. Im Team geht es beim Thema Gehalt um ein kollektives Gerechtigkeitsgefühl. In Gehaltsprozessen kommt es unweigerlich zu Ungerechtigkeitsempfindungen, und es ist nicht möglich, sie alle zu eliminieren.

Sind die Gehälter transparent, können diese Empfindungen sich sogar noch verstärken (denn dann vergleichen sich auf einmal alle mit allen, und jeder dieser Paarvergleiche kann sich ungerecht anfühlen). Das Ziel in einem Gehaltsprozess sollte nun immer sein, die Summe der empfundenen Ungerechtigkeiten für den Moment zu minimieren.

❓ Leitfragen um die Perspektive des Teams, im Blick zu behalten

  • Wie müssen die Gehälter verteilt sein, damit die Summe der empfundenen Ungerechtigkeiten möglichst gering ist?
  • Wie muss das Gehaltsgefüge aussehen, damit sich alle – im Vergleich zu anderen – fair bezahlt fühlen?
  • Wo werden Spannungen und Ungerechtigkeiten wahrgenommen?

Hinzu kommt die Perspektive des Unternehmens, aus der es z.B. erstrebenswert ist, dass das Geld gut (effizient) eingesetzt wird, dass also nicht mehr Geld für Gehälter ausgegeben wird als aus Unternehmenssicht vertretbar ist. Diese Perspektive darf im Prozess nicht fehlen.

❓ Leitfragen, um die Perspektive des Unternehmens im Blick zu behalten:

  • Wie viel Budget für Gehälter kann sich das Unternehmen maximal leisten?
  • Wie viel Personalkosten sind im Gesamtbild stimmig? Ab wann wird es zu viel?

Strukturierungshilfen: Gehaltsformel vs. Gehaltsraster

Gehaltsformel

Um pragmatisch und dennoch individualisiert Gehälter zu bestimmen, arbeiten viele Unternehmen mit einer Gehaltsformel, anhand der alle Gehälter ausgerechnet werden. Dabei werden in einem gemeinsamen Prozess die wichtigsten Variablen bestimmt, die einen Einfluss auf das Gehalt haben sollen, z.B. Ausbildungsstand, Dauer der Betriebszugehörigkeit, Wohnort, Familiensituation.

Das Vorgehen macht also explizit, was vorher implizit in Verhandlungen geschehen ist. Ein Team kann sich auf die Faktoren einigen, die einen Unterschied machen. Im alten Modell hätte die (unausgesprochene) Formel vielleicht Geschlecht, Herkunft, Selbstbewusstsein begünstigt, nun sind es Faktoren, die bewusst festgelegt werden.

Illustration: Um pragmatisch und dennoch individualisiert Gehälter zu bestimmen, arbeiten viele Unternehmen mit einer Gehaltsformel.

Das amerikanische Unternehmen Buffer hat viele Jahre mit dem Formel-Modell gearbeitet. Interessant ist, dass die Formel mit den Jahren immer simpler geworden und nun eher zu einem Benchmarking geworden ist.1 Derzeit lautet die Formel: Deine Rolle x Lebenskosten = dein Gehalt. Buffer ist auch ein Beispiel für ein Unternehmen, das alle Gehälter inklusive der Unternehmensanteile nicht nur nach innen, sondern auch nach außen transparent macht.2

Der Nachteil an Gehaltsformeln: Sie basieren auf einer logisch-rationalen Überlegung. Die Zielgröße, nämlich die Summe der empfundenen Ungerechtigkeiten, ist aber nicht logisch-rational, sondern emotional. Und da kann es leicht zu Abweichungen kommen. Sprich: Die Team-Mitglieder finden die Faktoren in der Gehaltsformel richtig, das Ergebnis dieser Formel sorgt aber nicht für gefühlte Gerechtigkeit.

Forscher wie der Psychologe Gerd Gigerenzer, die sich mit menschlichen Entscheidungsprozessen beschäftigen, sagen, dass bei komplexen Entscheidungen ein intuitives Urteil der rationalen Analyse oft überlegen ist – insbesondere wenn sich vorher alle relevanten Informationen angesehen wurden.3 Das kann für das Thema Gehalt bedeuten, dass Gehaltsformeln eher der groben Orientierung dienen sollten, die eigentliche Entscheidung aber auf einem intuitiven Urteil basieren sollte.

Gehaltsraster (engl. Salary Grids)

Wer mit einer Formel nichts anfangen kann, kann auch ein Raster anlegen und darin z.B. verschiedene Jobgruppen (Entwickler*innen, Marketing, Vertrieb usw.) abtragen und als zweite Dimension verschiedene Senioritäts- oder Erfahrungslevel. Das Raster funktioniert so, dass sich jede Person einem Feld zuordnet und das Gehalt bekommt, das für sie passt.

Die Werte in jedem Feld können natürlich auch als grobe Richtwerte dienen, die dann noch individuell angepasst werden. Zudem ist es möglich, nicht mit konkreten Zahlen, sondern mit Ranges zu arbeiten (z. B. 48.000 – 52.000 Euro statt 50.000 Euro).

Beispiel für ein Gehaltsraster mit verschiedenen Jobgruppen und verschiedener Berufserfahrung

Natürlich können auch ganz andere Variablen verwendet werden als Jobgruppen und Senioritätslevel. Gerade die Unterscheidung nach Jobgruppen hat den Nachteil, dass sie als ungerecht empfunden werden kann, weil manchen Jobs per se mehr Wert zugemessen wird als anderen. Ob ihr diese Unterscheidung verwendet, hängt an Fragen wie:

  • Wie sehr soll der Marktvergleich (also die Frage, was eine Person woanders verdienen könnte) eine Rolle spielen?
  • Passt es zu unserer Organisation, verschiedene Tätigkeiten im Schnitt unterschiedlich zu bezahlen (und falls ja, wie groß sollten die Unterschiede sein)?

Alles zusammen bringen: Ein Modell für Menschen

Was hoffentlich klar geworden ist: Für ein funktionierendes Gehaltsmodell ist es wichtig, herauszufinden, welche Kriterien einfließen sollen. Welche (möglichst objektiven) Kriterien sollen den Gehaltsunterschied zwischen Person A und Person B begründen? Welche Kriterien sollen keine Rolle beim Gehalt spielen?

✅ Mögliche Kriterien, die im Gehaltsprozess eine Rolle spielen können:

  • „Marktwert“ bzw. marktübliche Gehälter
  • Berufserfahrung
  • Seniorität
  • Familiensituation
  • Lebenskosten
  • Sicherheitsbedürfnis
  • Ausbildungsstand
  • Motivation
  • Verantwortungsübernahme

Das ist eine unvollständige Liste mit Kriterien, die in eurem Gehaltsmodell möglicherweise eine Rolle spielen. Erweitert die Liste in einer offenen Runde um Faktoren, die für euch möglicherweise noch wichtig sind. Dann macht zu jedem Kriterium eine kurze Resonanzrunde entlang der Frage: Wie wichtig ist dieses Kriterium für uns als Team / Organisation?

Bei Neue Narrative bestimmen wir mit folgendem Prozess die Gehälter:

In einem ersten Schritt schreiben alle im Team ein Gehaltsproposal. Dazu braucht ihr eine Vorlage für das Proposal, die alle Kriterien abfragt, die euch wichtig sind, und die jede*n einzelne*n dazu zwingt, selbst zu reflektieren, welches Gehalt für sie*ihn in der Gruppe fair wäre. Bei Unsicherheiten können Peers dabei helfen, das Proposal zu schreiben.

Eine Vorlage für ein mögliches Gehaltsproposal
  1. In einem ersten Schritt schreiben alle im Team ein Gehaltsproposal. Dazu braucht ihr eine Vorlage für das Proposal, die alle Kriterien abfragt, die euch wichtig sind, und die jede*n einzelne*n dazu zwingt, selbst zu reflektieren, welches Gehalt für sie*ihn in der Gruppe fair wäre. Bei Unsicherheiten können Peers dabei helfen, das Proposal zu schreiben. Hier findest du eine detaillierte Vorlage, an der du dich orientieren kannst.
  2. Im nächsten Schritt werden alle Proposals gleichzeitig veröffentlicht und gefeedbackt. Alle geben also allen Feedback in Bezug auf die Frage, welche Proposals stimmig sind und wo sich noch Ungerechtigkeitsempfindungen regen.
  3. Die Proposal-Inhaber*innen integrieren alle geäußerten Spannungen bzw. empfundenen Ungerechtigkeiten und entwickeln auf der Grundlage neue Proposals (Version 2). Auch diese werden dann gleichzeitig veröffentlicht. Der Prozess wiederholt sich, bis keine Spannungen mehr auftauchen. Letztlich gibt sich jede*r selbst ein Gehalt, indem ein finales Proposal formuliert und nach Einwänden gefragt wird.
  4. Im Prozess braucht es eine Rolle, die das Gesamtbudget im Blick hat, also auch aus dieser Perspektive Feedback gibt und Spannungen bzw. Einwände äußert. Diese Rolle sollte ganz zum Schluss, wenn alle Gehälter stehen, noch einmal einen finalen Check machen und ggf. Einwand erheben, wenn das Gesamtbudget gesprengt wird.

Nach dem Prozess ist vor dem Prozess

Der Purpose der Gehaltsprozess-Facilitation-Rolle ist es einen Gehaltsprozess zu gestalten, der zum Team oder zum Unternehmen passt.

Das beschriebene Vorgehen sollte idealerweise ein- bis zweimal jährlich wiederholt werden. Der Prozess selbst sollte nach jedem Durchgang evaluiert und weiterentwickelt werden, z.B. mit einer Prozess-Retrospektive. Es sollte idealerweise auch eine Rolle geschaffen werden, die für die Moderation und Weiterentwicklung des Prozesses zuständig ist.

Warum es sich lohnt, dieses schwierige Thema anzupacken

Das Thema Gehalt kann viele Konflikte zutage fördern, daher sollte es nicht leichtfertig angegangen werden. Wenn alle im Team jedoch bereit sind, sich auch den unangenehmen Seiten des Themas zu stellen, dann bietet sich hier eine Chance, gemeinsam zu wachsen.

Ist ein Vorgehen wie das oben beschriebene etabliert, wird ein Tabuthema zu dem, was es eigentlich sein sollte: einem normalen Teil der Arbeit, über den genauso gesprochen wird wie über alle anderen Themen auch.

Wichtig ist dabei: Jede Organisation, jedes Team sollte ein eigenes Modell finden. Zudem ist es wichtig, den Anspruch an das Modell realistisch zu halten: Es wird immer Ungerechtigkeitsempfindungen geben, und viele Firmen brauchen Jahre, bis sie mit ihrem Modell zufrieden sind.

Was sich jedoch zeigt, ist, dass es allein durch Transparenz häufig eine Tendenz zur Mitte gibt, d.h. die Unterschiede zwischen den Gehältern werden geringer. Vielleicht ist das auch der Punkt bei der Sache: Unterschiede sichtbar zu machen und auf ein gesundes Maß zu reduzieren.

💰 Checkliste, um das Thema Gehälter angehen zu können

  • Ihr seid ein abgegrenztes, nicht zu großes Team.
  • Ihr habt die Befugnis, Gehälter zu ändern und die nötige Budgethoheit.
  • Es gibt ein gemeinsames Verständnis davon, warum das Thema angefasst werden soll.
  • Alle im Team sind bereit, sich dem Thema Gehalt zu stellen, die Erwartungen sind realistisch.
  • Es gibt genügend Konfliktkompetenz im Team, um auftauchende Konflikte und Emotionen bewältigen zu können (ggf. mit externer Unterstützung).
  • Mindestens eine Person übernimmt die Verantwortung, den Prozess zu gestalten, und hat dafür das Mandat.

  1. Ein Blogpost über die Gehaltsphilosophie von Buffer.
  2. Die Gehalts-Übersichtsseite von Buffer.
  3. Justin Fox, „Instinct Can Beat Analytical Thinking“, Harvard Business Review, 20. Juni 2014.
Eine Collage, die eine Superyacht, einen Privatjet und ein auslaufendes Ölfass zeigt.

Kinski meets McKinsey

Wir können uns keine Milliardäre mehr leisten

Eigentlich fokussieren wir uns eher auf die halb vollen als auf die halb leeren Gläser. Doch manche Dinge machen uns wütend. Deshalb gibt es diese Kolumne, mit der wir unserer Wut Luft machen. Diesmal: Superreiche sind ein Problem, über das zu wenig gesprochen wird. Sie sind schlecht fürs Klima und schlecht für die Gesellschaft.