Wirksamkeit

Wie verändert man das Mindset einer Organisation?

In unserer Kolumne Frag Frida geben wir Antworten auf Fragen, die im Kontext von Selbstorganisation immer wieder auftauchen. Diesmal geht es darum, ob und wie sich eigentlich ein Mindset verändern lässt.

Text: Sebastian Klein
Illustration: Robert Löbel

Ratgeber Frag Frida - Wie verändert man das Mindset einer Organisation?

Im Kontext von Veränderungsprozessen ist häufig die Aussage zu hören, dass sich das Mindset oder die Haltung im Unternehmen ändern müsse. Doch was heißt das eigentlich? Und geht das, besonders wenn wir nicht von zehn, sondern von Hunderten oder gar Tausenden Mitarbeiter*innen sprechen?

Wörtlich aus dem Englischen übersetzt bedeutet Mindset Denkweise, innere Haltung. Und das Wort Haltung, das häufig synonym mit Mindset verwendet wird, definiert der Duden als „innere [Grund]einstellung, die jemandes Denken und Handeln prägt“. Mindset und Haltung sind somit verinnerlichte Prinzipien und Grundannahmen, die unser Denken und Handeln prägen. Das Mindset zu verändern, bedeutet also, alte Prinzipien gegen neue auszutauschen.

Mindset und Sprache in einer Organisation

Alte Prinzipien, die das Mindset eines Unternehmens prägen, können beispielsweise Gehorsam („Ich muss machen, was mein*e Chef*in sagt“) und hierarchische Organisation („Jede*r kennt seinen*ihren Platz in der Hierarchie“) sein. Diese könnten nun ausgetauscht werden durch neue Prinzipien von Eigenverantwortung („Ich entscheide selbst in meinem Verantwortungsbereich“) und Selbstorganisation („Es gibt keine feste, dauerhafte Struktur“).

Diese Veränderung ist ziemlich umfassend. Da Unternehmen aus Menschen bestehen und Menschen keine Maschinen sind, ist die Sache nicht mit einem einfachen Software-Update getan. Neue Prinzipien zu formulieren und zum Beispiel als Werte verkleidet durchs Unternehmen zu kommunizieren („Wir sind jetzt selbstorganisiert“) bewirkt in der Regel so gut wie nichts. Doch wie geht es dann?

Mindset ↔ Verhalten

Wichtig ist, sich klarzumachen, dass die Haltung zwar dem Verhalten zugrunde liegt, doch beides steht in wechselseitiger Verbindung miteinander: Ändert man die Haltung, ändert sich das Verhalten. Und umgekehrt gilt das Gleiche. Dabei wird die Haltung selbst niemals sichtbar, sichtbar ist einzig, wie Menschen sich verhalten. Und dort lässt sich auch am wirkungsvollsten ansetzen.

Wer das alte Prinzip von Gehorsam durch das neue Prinzip von Eigenverantwortung austauschen will, möchte typische Verhaltensweisen verändern: Entscheidungen sollen zum Beispiel nicht mehr zentral durch eine Chef*in getroffen werden, sondern dezentral durch alle.

Sichtbar wird die Veränderung durch veränderte Gewohnheiten: Was ist das typische Verhalten, das Menschen in einer beliebigen Situation abrufen?

  • Alte Gewohnheit (A) = Alle wichtigen Fragen an die Chef*in delegieren.
  • Neue Gewohnheit (B) = Selbst entscheiden und andere über die Entscheidung informieren.

Ziel der Transformation ist, dass die Häufigkeit von (A) immer weiter abnimmt, und die Häufigkeit von (B) stattdessen zunimmt. Wenn der Punkt erreicht ist, wo in einer beliebigen Situation im Unternehmen, wo früher gewohnheitsmäßig zu (A) gegriffen worden wäre, nun (B) die automatische Reaktion eine*r Mitarbeiter*in ist, dann ist die Mindset-Transformation gelungen.

Darf man das überhaupt?

Das Mindset der Organisation verändern heißt: Wir verändern die Organisation so, dass alte Muster im Denken und Handeln in ihrer Häufigkeit abnehmen, wohingegen andere zunehmen. Natürlich entscheidet am Ende jede*r für sich selbst, ob er*sie diese Veränderung mitmacht. Niemand muss sein Denken und Handeln verändern und es lässt sich auch wunderbar weiter mit dem alten Mindset in der Organisation arbeiten. Das erzeugt zwar Reibung, allerdings arbeiten zu jedem Zeitpunkt in jeder Organisation Menschen, die nicht deren typisches Mindset teilen – und kein Mensch verhält sich in 100 Prozent der Fälle so, wie es das Mindset gebieten würde.

Das Verändern das Mindsets ist daher moralisch unbedenklich, wenn die Transformation zwei zentrale Prinzipien berücksichtigt: einerseits Transparenz, also die offene Kommunikation über die Veränderung, sodass jede*r auch weiß, worauf er*sie sich einlässt. Will ich in einem Umfeld arbeiten, in dem hierarchische Führung durch Selbstorganisation abgelöst wird? Oder suche ich mir dann lieber eine neue Heimat, in der ich weiterhin anschlussfähig bin? Diese neue Heimat kann auch in der Organisation selbst liegen, da in der Regel nicht alle Teile die Veränderung in gleichem Maß mitmachen werden.

Und zweitens das Prinzip der Autonomie, also das Akzeptieren, dass die Entscheidung, ob sie sich verändern wollen oder nicht, immer bei den Menschen selbst liegt.

Wie gelingt der Mindset-Wandel?

Wenn es um das Verändern von Denkmustern und Gewohnheiten geht, sind einerseits Coaching und persönliche Begleitung sinnvolle Initiativen. Noch größer sind jedoch die Hebel, an der Struktur der Organisation und an der Sprache anzusetzen, die gesprochen wird.

Verhalten folgt Struktur

Wie wir oben gesehen haben, soll das gewohnheitsmäßige Verhalten geändert werden: Menschen im Unternehmen sollen beispielsweise gewohnheitsmäßig (also ohne darüber nachzudenken) selbst entscheiden, statt mit jeder Entscheidung zum*zur Chef*in zu laufen.

Das lässt sich am besten erreichen durch eine Veränderung der Struktur, innerhalb derer gearbeitet wird. In diesem Beispiel könnten das die Meeting-Routinen sein: Das alte 1:1-Meeting mit dem*der Chef*in, in der sie Entscheidungen für den*die Mitarbeiter*in getroffen hat, wird ersetzt durch ein Coaching (oder auch Peer-Coaching), in dem Menschen üben, selbst zu entscheiden und Antworten zu finden. Ergänzend hilft ein wöchentliches Team-Meeting, das darauf ausgerichtet ist, dass alle im Team Verantwortung für ihre Arbeitsbereiche übernehmen (was zum Beispiel so aussehen kann, dass Updates gegeben werden und nach Input gefragt wird, aber Konsens-Entscheidungen, das Delegieren von Entscheidung an die Führungskraft oder Rückversicherungen vermieden werden).

Eine Floskel, die viele Unternehmen förmlich lähmt, ist das berüchtigte „Wir sollten …“, auf das meist lange Ausführungen folgen, die zu nichts führen, jede Verantwortung offen lassen und vor allem durch intellektuelles Statusgehabe hierarchische Machtansprüche demonstrieren.

Verhalten folgt Belohnungen

Menschen sind sehr sensitiv für Belohnungen und Bestrafung. Wer also wirklich neue Gewohnheiten etablieren möchte, muss auch darüber nachdenken, welche Anreize gesetzt werden. Wenn die Rückversicherung mit der Chefin gerügt wird und Experimente belohnt werden (auch bei Fehlschlägen), dann etabliert sich eine neue Gewohnheit. Zeigt sich aber, dass das Gegenteil der Fall ist (Rückversicherungen führen zu mehr Harmonie, Verantwortungsübernahme wird bestraft, wenn mal was schiefgeht), ändert sich nichts, und unter der Oberfläche wirkt weiter das alte Mindset.

Verhalten ist Sprache

Verhalten ist Sprache

Für die meisten Unternehmen gilt: Arbeit ist Kommunikation und somit Sprache. Wir sitzen in Meetings, wir sprechen mit Kolleg*innen, kommunizieren per E-Mail und Slack, halten Präsentationen, und wenn wir gerade mit sonst niemandem kommunizieren, kommunizieren wir mit uns selbst. Wer also Gewohnheiten verändern möchte, tut gut daran, die Sprache ins Visier zu nehmen.

Sprache, die Eigenverantwortung signalisiert, sieht beispielsweise so aus: „Ich werde …“, „Ich brauche …“. Sprache, die auf Rückversicherung abzielt, kann sich hinter Floskeln wie „Was denkt ihr?“ oder „Ich glaube, wir sollten …“ verbergen. Eine Floskel, die viele Unternehmen förmlich lähmt, ist das berüchtigte „Wir sollten …“, auf das meist lange Ausführungen folgen, die zu nichts führen, jede Verantwortung offen lassen und vor allem durch intellektuelles Statusgehabe hierarchische Machtansprüche demonstrieren.

Wer über Sprache das Mindset einer Organisation verändern möchte, findet dazu tausendfach Ansatzpunkte. Einer der wirkungsvollsten Orte sind Meetings, und in den Meetings gibt es wiederum drei ganz zentrale Aspekte, mit denen sich loslegen lässt:

  1. Die Meetings brauchen eine glasklare Struktur, die abbildet, was gewünscht ist: Wer übernimmt wofür Verantwortung, welches Thema gehört zu wem, wer braucht was von wem? Als Daumenregel kann gelten: Je mehr Energie und Zeit verwendet wird, um Sinn und Aufbau des Meetings zu reflektieren und stetig zu verändern, desto besser gelingt die Mindset-Transformation.
  2. Struktur braucht Tools, mit denen Meetings strukturiert, gemeinsame Backlogs geführt und Aufgaben fest- und nachgehalten werden. Verantwortungsübernahme heißt auch, dass verbindlich festgehalten wird, wer was macht. Je mehr Transparenz, desto besser.
  3. Die Rolle der Moderation ist der mächtigste Hebel, um in Richtung Mindset-Wandel zu coachen: Sie kann bestimmten Sprachgebrauch („Ich werde …“, „Ich brauche …“) fördern, unerwünschtes Verhalten („Das klingt, als würdest du einen Konsens anstreben“) sanktionieren und leere Floskeln („Wir sollten …“) unterbinden.

Der letzte und wichtigste Gedanke bei alledem: Wer auch immer eine Mindset-Veränderung will, muss natürlich bei sich selbst anfangen. Das klingt selbstverständlich, doch die Realität sieht oft so aus: Die Führungskraft möchte Transformation und holt sich zur Unterstützung eine*n Berater*in ins Haus. Die Transformation wird aber nur gelingen, wenn beide Parteien zunächst mal sehr kritisch in den Spiegel schauen und als ersten Teil der Aufgabe die Frage angehen, wie sich das gewünschte Mindset bei sich selbst adaptieren lässt. Wenn das gelingt, ist der schwierigste Teil der Aufgabe gemeistert.

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