Frag Frida

Wie sich unsichtbare Machtstrukturen in Luft auflösen

In der Welt des neuen Arbeitens stellen sich jeden Tag Fragen, auf die es keine einfachen Antworten gibt. Genau solche Fragen beantworten Expert*innen aus der Praxis in dieser Kolumne.

Text: Sebastian Klein
Illustration: Robert Loebel

Unsichtbare Machtstrukturen können Transformationsprozesse erschweren

Unsere eigene Lieblingsexpertin heißt Frida. In dieser Kolumne beantwortet Frida die folgende Frage:

Mein Unternehmen steckt mitten in einer großen Transformation. Ziel ist unter anderem, alte Machtstrukturen abzubauen und allen Mitarbeiter*innen mehr Verantwortung zu geben. Doch verschwinden die alten Machtstrukturen wirklich? Oder bleiben sie unsichtbar weiterhin erhalten?

Das ist eine wichtige Frage, auf die es keine einfachen, aber durchaus ein paar Antworten gibt. Bevor wir uns der eigentlichen Frage zuwenden, müssen wir jedoch zunächst zwei Dinge sicherstellen:

Was genau ist das Ziel der Transformation? Sollen alte Machtstrukturen tatsächlich abgebaut werden, oder geht es nur darum, das Unternehmen innovativer oder attraktiver für neue Mitarbeiter*innen zu machen? Das macht einen großen Unterschied, denn was genau mit einer „agilen Transformation“ gemeint ist, sieht von Fall zu Fall sehr unterschiedlich aus. Machtstrukturen werden in der Regel nur dann verändert, wenn die, die aktuell die Macht im Unternehmen haben, sie auch wirklich abgeben und umverteilen wollen.

Damit zusammenhängend stellt sich die Frage: Was ist eigentlich gemeint, wenn von Umverteilung von Macht gesprochen wird? Manchmal geht es nur um das Entfernen von Statussymbolen und beispielsweise Titeln, aber damit ändert sich noch nicht zwangsläufig etwas an den Machtverhältnissen. Machtstrukturen ändern sich nur, wenn wir ein paar Ebenen tiefer bohren und wirklich die Art verändert werden soll, wie im Unternehmen Einfluss genommen wird und wie Entscheidungen getroffen werden.

Wenn wir davon ausgehen können, dass wirklich eine grundlegende Veränderung der Machtverhältnisse im Unternehmen gewünscht ist, dann lohnt es sich, eine Betrachtung zu verwenden, die wir aus der Holakratie kennen: Dort sagt man, es gäbe drei verschiedene Strukturen im Unternehmen:

A. Die formale Struktur, wie sie auf dem Papier steht

Die formale Struktur

B. Die reale Struktur, also die, die im Unternehmen gelebt wird

Die reale Struktur

C. Die ideale Struktur, also die, die am sinnvollsten wäre

Die ideale Struktur

Wünschenswert wäre es nun, wenn diese drei Strukturen möglichst eng zusammenfallen würden. Besonders B und C sollten nicht zu weit auseinander liegen, sonst bleibt die Organisation hinter ihrem Potenzial zurück.

Mit diesem einfachen Schema lässt sich auch beleuchten, was eigentlich eine Schattenstruktur ist, ein Konzept, das häufig erwähnt wird, wenn von nicht ganz so erfolgreicher Machtumverteilungen gesprochen wird: Schattenstruktur bedeutet in dem Bild, dass es eine Diskrepanz zwischen A und B gibt, also zwischen der Struktur, die auf dem Papier steht und der, die tatsächlich gelebt wird.

Was lässt sich gegen Schattenstrukturen tun?

Ein einfaches Beispiel für eine solche Struktur: Die Geschäftsführerin hat zwar formal Macht abgegeben, in Wahrheit wird sie aber bei allen wichtigen Entscheidungen zu ihrer Meinung befragt, und diese Meinung ist in der Regel das, was auch umgesetzt wird. Oder: Im Hintergrund gibt es einen Investor, der formal keine Macht hat, dessen Wunsch aber in der Regel Folge geleistet wird. Wenn dir im Unternehmen manchmal spanisch vorkommt, wie Entscheidungen zustande kommen, wenn Entscheidungen willkürlich oder unlogisch erscheinen, dann liegt das oft an solchen Schattenstrukturen.

Nun schließt sich die wichtige Frage an, was sich dagegen tun lässt. Hier nur drei Beispiele:

1. Regeln, die für alle gelten

Machtstrukturen zu verändern, heißt: die Spielregeln in der Organisation grundlegend zu verändern. Damit sind nicht Poster agiler Prinzipien gemeint, die überall im Büro aufgehängt werden. Sondern handfeste neue Regeln, die wie neue Gesetze im Unternehmen eingeführt werden und dann auch für alle verbindlich gelten. Sie können entweder „von oben“ ausgerufen werden, dann braucht es jedoch auch einen Prozess, wie sie auf Ebene der Teams und der Individuen in die tägliche Praxis übersetzt werden. Eine andere Möglichkeit: Innerhalb eines Teams lassen sich auch Regeln definieren, die dann erst mal nur dort gelten. Ein Beispiel: Regeln für Meetings. Hier lassen sich Machtstrukturen überwinden, indem ganz klar festgelegt wird, wie Meetings strukturiert werden: Wer darf was wann sagen und wie werden Entscheidungen getroffen? Verbindliche Meeting-Regeln sind ein großer Hebel für Veränderungen, und der effektivste Weg, sie durchzusetzen, ist eine entsprechende Moderation. Ein Meeting, das Machtstrukturen neu denkt und lebt, braucht eine*n legitimierte*n Facilitator, der*die die Regeln durchsetzt und beispielsweise auch die Macht hat, allen Anwesenden im Meeting das Wort zu erteilen und sie zum Schweigen zu bringen.

2. Rollen, aus denen heraus entschieden wird

Der eben erwähnte Facilitator ist ein gutes Beispiel für diesen Punkt. Rollen, also klar abgegrenzte Verantwortungs- und Machtbereiche sind ein wichtiges Werkzeug, um eine hierarchische Struktur aufzulösen und in ein dezentrales, fluides System zu überführen. Herkömmlicherweise liegt in einem Unternehmen formal alle Macht in der Geschäftsführung (und real in der dahinter liegenden Schattenstruktur), und aus dieser heraus werden dann Teile der Macht in eine hierarchische Struktur delegiert, wobei die Möglichkeit des Durchgriffs von oben nach unten stets erhalten bleibt. Das Konzept der Rollen hebt diese Logik auf: Sie schützen Hoheitsbereiche, auf die niemand Zugriff hat außer der Person, die die Rolle ausfüllt. Das Modell setzt sich zunehmend durch, weil es ermöglicht, dass Machtstrukturen sich besser an die Kompetenzverteilung im Unternehmen anpassen. Wirklich effektiv ist diese Änderung jedoch nur, wenn das Rollenmodell verbindlich im Unternehmen eingeführt wird (siehe Punkt 1).

3. Governance und Organisationsentwicklung

Ein Prozess, der es erlaubt, die formale, reale und ideale Struktur in einem Unternehmen in Einklang zu bringen, ist kontinuierliche Governance. Damit meinen wir die Arbeit an der Struktur des Unternehmens, also das Schaffen neuer Regeln und neuer Rollen. Dafür braucht es einen formalisierten Prozess, die Holakratie liefert beispielsweise schon einen in ihrem Standard-Setup mit. Auch ohne Holakratie erfordert dieser Prozess feste Zeitfenster und den mentalen Raum, einen Schritt zurückzutreten und zu betrachten, wo es gerade Spannungen in der Organisation gibt und wie sich diese beheben lassen. Damit einhergehend tut es den meisten Organisationen gut, interne Organisationsentwickler*innen zu haben (beziehungsweise Rollen mit dieser Funktion zu schaffen): Der Blick auf die Organisation, ihre aktuellen Spannungen und ungenutzten Potenziale wird zunehmend zur zentralen Führungsaufgabe. Und da das Managen ohnehin aus der Mode kommt, dürfte es die eine oder andere Führungskraft geben, die sich eine neue Betätigung suchen möchte.

Generell gilt übrigens: Macht in einem Unternehmen zu haben, bedeutet auch, die Regeln zu verstehen, die im Unternehmen gelten. Wer weiß, wie Macht und Einflussnahme funktionieren, kann auch Einfluss nehmen. Wir beobachten gerade, dass sich die Regeln in vielen Unternehmen verändern, daher haben diejenigen einen Vorteil, die die neuen Regeln schnell lernen und adaptieren.

Bild: Dominik Wagner

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