Können wir als Magazin für neues, regeneratives Wirtschaften in einer Case Study eine Fluglinie vorstellen, ohne an Glaubwürdigkeit zu verlieren? Wir sind überzeugt, dass das möglich ist. Denn wir vertrauen darauf, dass unsere Leser*innen in der Lage sind, differenziert zu urteilen. In Case Studies geht es um konkrete Probleme und deren Lösungen. Dass wir diese präsentieren, bedeutet nicht, dass wir anderen Dingen, die eine Organisation tut, unkritisch gegenüberstehen. Austrian Airlines hat wirksame und praktikable Lösungen gefunden, um einer ineffizienten Meetingkultur zu begegnen. Diese stellen wir hier vor.1

Der Großteil der Belegschaft von Austrian Airlines arbeitet im Flugbetrieb, etwa als Pilot*innen, Flugbegleiter*innen oder Gerätemechaniker*innen. Doch ca. 2.000 der insgesamt 6.000 Angestellten arbeiten im Büro. Sie kümmern sich um Marketing, die Finanzen oder die IT.

Auch das Identity-Team um Fouad Alouini arbeitet am Schreibtisch. Es beschäftigt sich mit der Unternehmenskultur, verantwortet die interne Kommunikation und fördert Initiativen zur Stärkung des Mitarbeiterengagements sowie der Unternehmensidentität. Alouini war aufgefallen, dass viele Mitarbeiter*innen sich darüber beschwerten, zu viel Zeit in Meetings zu verbringen.

Seine Kollegin Clara Hendler kann das bestätigen. Sie leitet bereichsübergreifende Projekte und muss daher oft Menschen aus verschiedenen Teams zusammenbringen. Dabei habe sich immer wieder gezeigt: Die Kalender vieler Mitarbeiter*innen sind sehr voll. „Teilweise habe ich allein eine Stunde gebraucht, um einen Termin zu finden, der allen Beteiligten passt“, sagt Hendler.

Den Grund dafür, dass so viele Menschen so viel Zeit in Meetings verbringen, sieht sie auch in der Unternehmenskultur: „Wir sind sehr harmoniebedürftig. Wir streben Konsens an und wollen nicht, dass sich jemand übergangen fühlt.“ Andererseits würden viele sich scheuen, Meetings abzusagen, die sie nicht für sinnvoll halten.

Um valide Zahlen zu erhalten, lancierte das Team um Alouini eine Umfrage unter den Office-Angestellten von Austrian Airlines: 560 Mitarbeiter*innen nahmen daran teil. Das Ergebnis: Die Hälfte der Befragten war eher unzufrieden mit der Meetingkultur.

Die Tools

Für die Challenge suchte das Identity-Team Tools heraus, die zu einem sparsamen Umgang mit Meetingzeit führen und einfach umzusetzen sind. 15 dieser Tools hat das Team in Workshops mit über 50 Mitarbeiter*innen getestet. Deren Feedback hat geholfen, die Auswahl für die dreiwöchige Challenge zu treffen.2

5-nach-Regel

Dieses Tool ist einfach, aber wirksam: Jedes Meeting beginnt um 5 nach. Für jede halbe Stunde Meetingdauer werden fünf weitere Minuten draufgeschlagen.

• 30-Minuten-Meetings beginnen um 5 nach
• 10:05–10:30 Uhr (25 Minuten)
• 60-Minuten-Meetings beginnen um 10 nach
• 10:10–11:00 Uhr (50 Minuten)

Die eingesparte Zeit soll für Pausen, Vorbereitungen oder einen Technik-Check genutzt werden. Das Tool wirke sehr simpel, habe ihr aber sehr gut geholfen, sagt Verena Maier, die das Team Customer Processes Ground Operations leitet, das für fast alles zuständig ist, was Kund*innen am Flughafen erleben – vom Check-in bis zum Boarding.

Vorher hätte sie in ihrem Team schon Ähnliches versucht, nämlich fünf Minuten vor dem geplanten Schluss aufzuhören. Das habe aber meist nicht geklappt: „Da ja jede*r im Hinterkopf hat, dass die letzten fünf Minuten eigentlich bei allen frei sind, haben wir regelmäßig überzogen.” Wenn man fünf Minuten später beginnt, geht das aber nicht.

Auch Projektleiterin Hendler hat mit dem Tool gute Erfahrungen gemacht: „Ich habe beobachtet, dass einige sich trotzdem um Punkt einwählen, aber dann wird geplaudert, und das ist angenehm, weil man nicht das Gefühl hat, Meetingzeit zu verplempern.“ Dadurch werde die Gesprächszeit hochwertiger. Ein Zugewinn.

PARN

PARN ist ein Akronym und steht für vier wichtige Bausteine eines guten Meetings.

P steht für Purpose, der vorher definiert und kommuniziert worden sein soll.

• Wofür braucht es dieses Meeting? Wissen das alle Teilnehmer*innen?

A steht für Agenda, die vorher erstellt und kommuniziert worden sein soll.

• Was erwartet mich im Meeting? Wie kann ich mich einbringen?

R steht für Results, also Ergebnisse, die protokolliert und geteilt werden sollen.

• Was haben wir im Meeting erkannt oder beschlossen? Wissen das alle?

N steht für Next Steps, die definiert und verteilt werden sollen.

• Welche nächsten Schritte gibt es nach dem Meeting? Wer ist verantwortlich?

Hendler sieht das Tool als Bereicherung. Denn es helfe, es sich zur Gewohnheit zu machen, sich kurz hinzusetzen und zu überlegen, wofür es das geplante Meeting gibt. „So wissen dann auch die Teilnehmer*innen, worauf sie sich einstellen können.” Das erleichtere ihnen die Vorbereitung auf das Treffen, sagt Hendler.

Inzwischen erinnert ein kleines technisches Tool an PARN: Wann immer Hendler einen Termin einstellt, öffnet sich automatisch eine Tabelle, die Purpose und Agenda abfragt, bevor die Einladungen verschickt werden.3

ELMO: Enough, Let’s Move On

ELMO ist ebenfalls ein Akronym. Damit das Tool funktioniert, muss jede*r wissen, wofür der Name steht; nämlich für: Enough, Let’s Move On. Dann reicht es, ein einfaches „ELMO?“ in die Runde zu werfen, um detaillierte Ausführungen zu einem Thema abzukürzen. Nach der Frage folgt eine schnelle Abstimmung: Sind die Ergebnisse gut genug? Gibt es nächste Schritte? Wichtig ist, diese dann auch festzuhalten.

Hendler war schon in einigen Meetings, in denen ELMO geholfen hat, etwa wenn zwei Kolleg*innen sich in einem Thema verlieren. „Viele schmunzeln dann auch, wenn das Wort ELMO fällt – gerade wenn der noch in die Kamera gehalten wird.“ Dafür hat das Identity-Team Kuscheltier-Versionen vom gleichnamigen pelzigen roten Monster aus der Sesamstraße verteilt.

„Ich bin auch schon Opfer von ELMO geworden“, sagt Wolfgang Wurzinger, der seit 2016 den Bereich für Treibstoffeffizienz leitet. „Im ersten Moment hat es mir nicht gefallen.“ Inzwischen sei er aber überzeugt, dass es ein guter Weg ist, Dinge abzumoderieren, die in der Detailtiefe im Meeting nicht besprochen werden müssen.

So benutzt auch Verena Maier ELMO gerne: „Wenn sich Leute in einer großen Runde in den Details verlieren, dann bitte ich sie, dieses Gespräch zu zweit fortzusetzen.“ Für Austrian-Airlines-CEO Mann bedeutet ELMO auch die Erlaubnis: „Ja, ein Meeting kann auch früher zu Ende sein.“

Sanity Check

Dieses Tool hilft, Meetings entsprechend ihres zeitlichen Aufwands und Nutzens zu verorten.

Die Matrix lässt sich in vier Quadranten einteilen:

• Meetings, die nicht nützlich sind und viel Zeit kosten, absagen.
• Kurze Meetings, die nicht nützlich zu sein scheinen, besser absagen.
• Meetings, die nützlich sind, aber viel Zeit kosten, entweder kürzen oder wenn möglich durch eine E-Mail ersetzen.
• Kurze und nützliche Meetings sind super, hier gibt es keinen Änderungsbedarf.

Hendler hat der Sanity Check einen wichtigen Impuls gegeben: „Mittlerweile sage ich Meetings, in denen keine Entscheidungen anstehen, ab.“ Vorher fühlte sie sich manchmal gezwungen, an Meetings teilzunehmen, nur weil hierarchisch höhergestellte Personen eingeladen waren. Dabei war ihr schon vor der Challenge klar: „Wenn keine Entscheidungen anstehen, reicht eine E-Mail als Update in der Regel aus.“

Das Ergebnis

Die Evaluation der Challenge ergab, dass die drei beliebtesten Tools PARN, ELMO und die 5-nach-Regel waren. Diese sollen nun zum Standard im Unternehmen werden. Um dies zu gewährleisten, hat das Team um Alouini eine Anleitung an alle Mitarbeiter*innen verschickt, die zeigt, wie bei Microsoft Teams Termine automatisch fünf Minuten später beginnen. Außerdem kann nun mit einem Klick die PARN-Vorlage in Termineinladungen eingefügt werden.

„Die Tools sind keine Raketenwissenschaft“, sagt Alouini. „Aber sie sind einfach und schnell umsetzbar.“ Das Team habe einen pragmatischen Ansatz gesucht, der möglichst viele Leute mitnehmen sollte. Das sei geglückt: Von einfachen Mitarbeiter*innen bis zu Vorständ*innen hätten viele bei der Challenge mitgemacht. Auch Wurzinger sagt: „Die Challenge hat dafür gesorgt, dass die Meetingzeiten eingehalten werden, das ist eine spürbare Entlastung.“

Das belegen auch die Daten. In der Evaluation sollten die Mitarbeiter*innen auch angeben, wie viel Zeit sie durch die Tools eingespart haben. Mehr als die Hälfte gab an, ihre Meetingzeit um 6 bis 25 Prozent reduziert zu haben. Jede*r Zehnte sogar um 26 bis 50 Prozent.

Das erlaubt zwar noch keine genauen Angaben zum Effekt, aber bei 2.000 Mitarbeiter*innen summieren sich selbst geringe Prozentzahlen zu beachtlichen Zahlen. Nur als Beispiel: Wenn wir davon ausgehen, dass im Unternehmen durchschnittlich 40 Prozent der Arbeitszeit auf Meetings entfallen, sind das bei einer Wochenarbeitszeit von 38,5 Stunden gut 15 Stunden pro Woche. Auf 2.000 Mitarbeiter*innen gerechnet sind das 30.000 Stunden. Eine Verbesserung um nur 10 Prozent wären dann schon 3.000 Stunden pro Woche, die für andere Tätigkeiten frei würden. Das entspricht fast 80 zusätzlichen Vollzeitstellen.

Aber die Aktion hatte noch eine überraschende Wirkung. Viel wichtiger als die Verbesserungen, die die einzelnen Tools brachten, war der Impuls durch die Challenge selbst. Denn sie führte allen noch einmal vor Augen, dass es bei Austrian Airlines tatsächlich Probleme mit den Meetings gab; aber auch, dass das an entscheidenden Stellen wahr- und ernstgenommen wird – und es deswegen okay ist, Wege und Mittel zu suchen, dies zu beheben.

Die Challenge setzte also eine Veränderung in der Organisation in Gang, die viele Mitarbeiter*innen ohnehin als überfällig empfanden. Der Mehrwert wird auch an anderer Stelle gesehen: Laut Alouini hat sich mit der Lufthansa Group nun auch der Mutterkonzern von Austrian Airlines die Aktion zum Vorbild genommen und will eine ähnliche Challenge durchführen.