Verantwortung

Wie ein Familienalltag für Führungsaufgaben fit macht

Text: Laura Erler
Illustration: Patrick Mariscal

Verantwortungsvolle Jobs brauchen verantwortungsvolle Menschen, die sicher im Umgang mit anderen sind, auch in vertrackten Situationen reibungslos kommunizieren können und ein unnachahmliches Organisationstalent besitzen. Wer wäre da besser geeignet als Eltern, denn sie managen Familien und Kinder.

Im Jahr 2003 flimmerte ein Vorwerk-Werbespot über die Fernsehbildschirme, in dem eine Frau auf einer Cocktailparty leicht herablassend beäugt und mit der Small-Talk-Standardfrage konfrontiert wird, was sie denn so beruflich mache. Schnitt – wir sehen die Befragte in ihrer Mutterrolle: Sie schmiert Brote, verarztet Kinder mit Pflastern, saugt Staub und hilft den Kleinen bei den Hausaufgaben. Schnitt zurück zur Partyszene, wo die Antwort mit einem verschmitzten Lächeln vorgetragen wird: „Ich leite ein erfolgreiches kleines Familienunternehmen.“ Klar, der Spot ist platt und reproduziert unnötig stereotype Geschlechterrollen. Aber es lohnt sich, den Grundgedanken weiterzuspinnen. Wenn man nämlich von den Klischees einmal absieht, zeigen die Werbemacher*innen uns, dass Menschen, die Verantwortung für Kinder übernehmen, enorm viel Zeit und Energie investieren – wie in einen Vollzeitjob als Manager*in. Sie vergleichen eine Hausfrau mit einer Firmenleiterin. Da lohnt es sich doch, einen genauen Vergleich mit der Lupe zu wagen. Wie ähnlich sind Verantwortungsübernahme innerhalb einer Familie und Verantwortung in einer leitenden Position? Denn wenn beide Formen der Verantwortung so nah beieinander liegen, können dann nicht Führungskräfte etwas von Eltern lernen?

„Eine Familie kann man genauso an die Wand fahren wie eine Firma.“

Bereits auf den ersten Blick zeigen sich viele offensichtliche Parallelen im Alltag von Eltern und Leadern. Wer viel mit Kindern unterwegs ist, weiß, was es heißt, ein hitziges Verhandlungsgespräch zu führen. Wie viele Süßigkeiten dürfen an der Supermarktkasse in den Wagen wandern? Wie lange darf auf dem Spielplatz noch geklettert werden, bevor es nach Hause geht? Müssen die Zähne wirklich immer geputzt werden? Schaut man sich in einem typischen Büro um, ist es ähnlich: Zwar wird hier nicht die erlaubte Menge an Waldmeistereis ausgehandelt, aber beispielsweise die Frage, wie viele neue Mitarbeiter*innen in welches Team geholt werden, wofür Budgets verwendet werden dürfen und welches Projekt umgesetzt wird. Wenn es um die Ausdauer in solchen Verhandlungen geht, sind Eltern Weltmeister*innen. Denn in der Erziehungsarbeit gehen sie durch eine harte Schule und eignen sich zwangsläufig außer Verhandlungsgeschick noch viele andere Fähigkeiten an, die auch gute Chef*innen benötigen. Unter Schlafentzug und Dauerstress Engelsgeduld und Gelassenheit zu bewahren angesichts zermürbender Fragen, Beschwerden oder Quengeleien, gehört etwa dazu. Noch etwas, das Eltern können und Führungskräfte können sollten, ist, das eigene Ego zurückzustellen und die Interessen und Bedürfnisse anderer in den Mittelpunkt zu rücken. Da Eltern das körperliche und seelische Wohlbefinden ihrer Sprösslinge am Herzen liegt, geben sie großmütig Freizeitpläne auf, begeben sich immer wieder freiwillig mit laut tobenden Kindern auf den Spielplatz, anstatt gemütlich bei einer Tasse Kaffee Zeitung zu lesen. Auch für Manager*innen ist es wünschenswert, eigentlich sogar Pflicht, auf die Bedürfnisse von Kolleg*innen und Mitarbeiter*innen einzugehen, anstatt immer nur an die eigenen Interessen zu denken. Wir sehen, dass gute Führungsarbeit gar nicht so viel anders ist als Kindererziehung: mit dem Unterschied, dass ein*e Chef*in die Verantwortung ruhen lassen kann, wenn er*sie abends das Licht ausknipst, während die elterliche Fürsorge keine Pause kennt. Wie nah sich beide Rollen sind, erkennt man auch daran, was passiert, wenn ein Mensch im Führungsjob versagt: Eine Familie kann man genauso an die Wand fahren wie eine Firma.

Mikromanager*innen und Helikoptereltern

Doch was heißt es genau, der eigenen Verantwortung gerecht zu werden, egal ob für Kinder oder für Kolleg*innen? Im Kinderzimmer wie im Großraumbüro gibt es viele verschiedene Führungsstile, die sich positiv oder negativ auf die geführten Personen auswirken. Früher wurden Kinder mit der Methode „command and control“ erzogen, genau wie Mitarbeiter*innen geführt wurden. Sie beruhte auf uneingeschränkter Machtausübung durch Autorität, Strenge und Disziplin. Heute wird vereinzelt noch an dieser Art der Führung festgehalten, aber auch das genaue Gegenteil ist verbreitet: Viele Eltern frönen dem antiautoritären Erziehungsstil. Und dann gibt es noch die Helikoptereltern, die bei jeder Schramme sofort mit einem Verbandskasten herbeistürzen und sich bei jedem Streit um die Sandförmchen im Buddelkasten dazwischenschalten. Damit riskieren sie, dass ihre Kinder unselbstständig bleiben und später ohne die heroische Elternfigur völlig hilflos sind. Ähnliche Probleme kreieren gluckenhafte Führungskräfte. Brian Robertson, Entwickler des Organisationssystems Holacracy beschreibt es folgendermaßen: „Care-taking is the highest form of dominance.“ Damit spielt er auf scheinbar heldenhafte Chefs und Mikromanager*innen an, die ihren Mitarbeiter*innen alle noch so kleinen Entscheidungen abnehmen und in Arbeitsabläufen mitmischen, damit aber eher Unselbstständigkeit erzeugen, sodass am Ende niemand in ihrem*seinem Team allein zurechtkommt.

Helikoptereltern

Doch geht es beim Führen nicht viel eher darum, den Verantwortungsbereich und die Handlungskompetenzen von Menschen immer weiter auszudehnen und nur da, wo es nötig ist, Hilfestellung zu leisten? Schauen wir in moderne Erziehungsratgeber, finden wir genau diesen Gedanken. Der angesehene dänische Familientherapeut Jesper Juul rät Eltern in seinem Bestseller Leitwölfe sein dazu, Kinder zu autonomen Menschen zu erziehen, die grundlegende Kompetenzen erlangen und dann in der Lage sind, selbst Verantwortung für sich und andere zu übernehmen. Wie? Juul erklärt, dass sowohl die autoritäre Erziehung als auch die sogenannte freie Erziehung zu ungesunden Machtpositionen und Hierarchien führen. In beiden Fällen sitze jemand – das Elternteil oder das Kind – am längeren Hebel und gebe den Ton an. In der Erziehung gehe es aber nicht um Machtkämpfe oder um die Frage, wer am Ende seinen Willen durchsetzen kann. Wichtiger sei eine Führung, die auf Respekt und Vertrauen beruht, und bei der die Eltern vorleben, wie man für eigene Entscheidungen die Verantwortung übernimmt und dabei die Integrität wahrt. Dasselbe gilt für die Zusammenarbeit von Führungskraft und Mitarbeiter*innen. Hier sind günstigerweise alle schon erwachsen, weshalb es viel einfacher ist, ihnen Entscheidungsmacht zu übertragen und sie eigenverantwortlich handeln zu lassen. Strukturen der Selbstorganisation wie Holacracy zeigen, dass Zusammenarbeit harmonischer und auch effektiver wird, wenn Verantwortung auf mehrere Schultern verteilt wird, als wenn eine mächtige Einzelperson Befehle erteilt. Im Holacracy-System werden feste Rollen und Zuständigkeiten vergeben, für die dann die jeweilige Person die volle Verantwortung trägt. Dieses System lässt sich übrigens auch wunderbar ins Familienleben integrieren. Es können Zuständigkeiten für Haushaltsaufgaben wie Wäschewaschen, Geschirrspülen oder Badreinigung an alle Familienmitglieder verteilt werden. Debatten über die üblichen Streitpunkte, wie die Frage, wer mit dem Herunterbringen des Mülls an der Reihe ist, sollten sich damit im Idealfall erübrigen.

Empathische Streitschlichter*innen

Wie stellen Eltern und Führungskräfte eigentlich sicher, dass ihre Schäfchen lernen, verantwortungsvoll zu handeln und die ihnen verliehene Portion Macht richtig einzusetzen? Wichtig ist hier eine wertschätzende Kommunikation, die auf Empathie und Respekt beruht. Wer Verantwortung im Zusammenleben mit Menschen trägt, muss die richtigen Tools an die Hand bekommen, um etwa Konflikte respektvoll zu lösen. Jeder Elternteil muss früher oder später einen Streit zwischen Geschwistern schlichten oder wird gar in die Schule zitiert, um einen streitlustigen Sprössling abzuholen. Auch Führungskräfte geraten zwischen die Fronten rivalisierender Mitarbeiter*innen, die sich etwa um eine Projektleitung streiten oder einfach persönlich nicht miteinander auskommen. Doch Eltern müssen wahre Profis in puncto Kommunikation sein. Da sich Kinder noch nicht so gut artikulieren und ihre Emotionen weniger gut kontrollieren können, ist es für Väter und Mütter wichtig, genau zuzuhören, Beweggründe für Verhaltensweisen zu erforschen und Körpersprache zu deuten.

„Eltern müssen ihren Kindern Coaches und Mentor*innen in wichtigen Entwicklungsprozessen sein, ähnlich wie Führungskräfte es sein sollten.“

Obwohl erwachsene Menschen besser darin sein sollten, ihren Standpunkt zu erklären, haben viele von ihnen nie gelernt, ihre Bedürfnisse gut zu kommunizieren. Hier hilft das von Marshall Rosenberg entwickelte Handlungskonzept Gewaltfreie Kommunikation, das auf der Idee beruht, durch auf Vertrauen und Empathie basierenden Gesprächen eine friedliche Konfliktlösung herbeizuführen. Ein wichtiger Schritt in diesem Konzept ist es, Verantwortung für die eigenen Gefühle zu übernehmen. Menschen tendieren häufig dazu, äußere Faktoren oder ihre Mitmenschen für ihre Emotionen verantwortlich zu machen. Sie denken zum Beispiel, dass sie traurig sind, weil jemand sie vernachlässigt hat. Ihre Wut rechtfertigen sie damit, dass andere sie provoziert haben. In Wahrheit stecken die Auslöser für Gefühle aber in den Menschen selbst: Emotionen entstehen, weil bestimmte Bedürfnisse nicht erfüllt werden. Verantwortung für die eigenen Gefühle übernehmen heißt, zu analysieren, warum man so fühlt, wie man fühlt, und zu ergründen, welche Bedürfnisse sich unter den Emotionen verbergen.

Die Kunst ist nun, selbst mit gutem Beispiel voranzugehen und niemanden für die eigenen Gefühle verantwortlich zu machen als sich selbst. Außerdem muss Empathie geübt und die Bedürfnisse und Beweggründe des Gegenübers erforscht werden. Diese Kompetenzen übernehmen Kinder von kommunikationsstarken Eltern mit der Zeit durch Nachahmung – falls nicht, sollten sie bewusst von den Eltern trainiert werden. Eltern müssen ihren Kindern Coaches und Mentor*innen in wichtigen Entwicklungsprozessen sein, ähnlich wie Führungskräfte es sein sollten.

Mehr als Zuckerbrot und Peitsche

Apropos Kompetenzen weitergeben: Wer Kinder erzieht, muss sich mit den Themen Lernen und Motivation beschäftigen. Kinder kommen auf die Welt und müssen alles lernen: Beim Sprechen, Essen und Laufen machen sie auch freiwillig und mit unermüdlichem Eifer mit.

Doch spätestens in der Schule geraten viele in Situationen, in denen die Motivation auf den Nullpunkt sinkt oder die Lerninhalte einfach nicht hängenbleiben. Spätestens, wenn es Stress wegen schlechter Noten gibt, verlieren sie die Lust am Unterricht. Hier gilt es, zu vermitteln, warum Lernen und Entwicklung wichtig sind – und zwar ohne Strafen und Belohnungen. Noch immer gibt es Kinder und Jugendliche, die im Zimmer eingesperrt und unter Hausarrest gestellt werden, bis sie für die Mathearbeit gepaukt haben. Anderen wird Geld versprochen, wenn sie eine bessere Note nach Hause bringen. Manchmal funktioniert das auch, aber viele Menschen werden durch solche Maßnahmen nicht motiviert. Die aktuelle Motivationsforschung ist sich einig, dass extrinsische Anreize unzeitgemäß sind. In seinem Motivationsbestseller Drive berichtet Daniel Pink von einem Experiment, bei dem Kinder aufgefordert wurden, Zeichnungen anzufertigen – wofür einigen von ihnen eine Urkunde versprochen wurde, anderen nicht. Als die Kinder später erneut zeichnen sollten – allerdings diesmal in beiden Gruppen ohne Belohnung – verloren diejenigen, die zuvor eine Urkunde bekommen hatten, die Lust, während die anderen gern weiterzeichneten. Die vorherige Belohnung hatte ihre intrinsische Motivation zerstört. Auch Schulnoten dienen als extrinsische Reize, die Kinder zu Leistungen anspornen sollen. Doch wie viele Eltern können bestätigen, dass schlechte Noten ihre Sprösslinge wirklich zum freudigen Lernen animiert haben oder dass der Wunsch auf eine bessere Note bei einem notorischen Fünfer-Kandidaten wirklich etwas bewirkt hätte?

Aber nicht nur in der Kindererziehung haben Lob und Strafe nichts mehr zu suchen, auch Führungskräfte sollten langsam auf extrinsische Motivation verzichten. Denn wer seine Arbeit nicht gerne macht und keinen Sinn darin sieht, zu wachsen und zu lernen, den wird auch keine Bonuszahlung und Gehaltserhöhung hinter dem Ofen hervorlocken. Doch was ist die Alternative? Führungspersonen müssen, wie Eltern auch, die verborgenen Wünsche und Beweggründe, die in ihren Schützlingen schlummern, entdecken und fördern. Kim Scott, Autorin des Management-Ratgebers Radical Candor, lässt sich beispielsweise von ihren Mitarbeiter*innen deren gesamte Lebensgeschichte erzählen – mit allen Stationen inklusive Kindergarten, Sportvereinen und Studienabbrüchen – sowie einen verrückten Lebenstraum nennen. Aus diesen Puzzlestücken arbeitet sie dann mit den Mitarbeiter*innen die Schlüsselmotivationen heraus, die diese Leute antreiben: seien es finanzielle Unabhängigkeit, sichtbare Arbeitsergebnisse oder die Arbeit im Team. Bei Kindern ist das noch einfacher; man ist ja seit ihrer Geburt mit ihnen zusammen und sollte gemeinsam mit ihnen recht einfach auf die Dinge kommen, für die sie Begeisterung zeigen und für die sie sich von allein anstrengen. Danach gilt es, diese Interessen zu fördern, auch wenn in der Schule kein Platz dafür ist – etwa bei außerschulischen Aktivitäten. Eltern sollten sich von dem Gedanken freimachen, dass bei schlechten Noten nichts als Lernen für die Schule an der Tagesordnung ist.

Auch Mitarbeiter*innen kann man unterstützen, selbst wenn ihr Steckenpferd oder verborgenes Talent scheinbar nichts mit ihrer aktuellen Position zu tun hat. Gibt etwa jemand als Kindheitstraum „Detektiv sein“ an, lassen sich Aufgaben finden, in denen detektivische Fähigkeiten wie eine gute Menschenkenntnis und Fragetechniken gebraucht werden: etwa bei Mitarbeiterbefragungen oder als „Ermittler“ bei Teamkonflikten.

Profis im Selbstmanagement

Zu guter Letzt noch ein Klassiker aus der bunten Kiste der Skills, die an Kinder oder Mitarbeiter*innen weitergegeben werden sollten, um sie nachhaltig überlebensfähig zu machen: Selbstmanagement. Für Eltern ist diese Fähigkeit unabdingbar, wenn sie den Job gut machen wollen. Vom Elterngespräch über Impfungen und Vorsorgeuntersuchungen, die Deadline für die Kita-Anmeldung: Der Kopf von Müttern und Vätern ist vollgestopft mit Terminen.

Pausenlos muss gemanagt werden, wer wann wo die Kinder abholt, wie ein gesundes Abendessen auf dem Tisch landet und wie sich der Haushalt selbst erledigt. Dazu sind sie quasi rund um die Uhr im Bereitschaftsdienst für das Kind verfügbar und müssen ständig umdisponieren, weil die Dinge doch anders kommen. Dazu beschert einem ein Kind einen extrem durchgetakteten Alltag: Kinder brauchen Routinen und geben den Lebensrhythmus vor. Wer um 15 Uhr bei der Kita sein muss, muss zusehen, wie er*sie den Termin in den Tagesablauf integriert. Wem das gelingt, für den*die sollte es eigentlich ein Klacks sein, sich auf der Arbeit zu organisieren. Vielen Kinderlosen klappt regelmäßig die Kinnlade herunter, wenn sie sehen, dass Eltern neben den Kindern auch noch einen Vollzeitjob gewuppt bekommen. So mancher Elternteil schafft es nicht nur trotz der Kinder, sondern ein Stück weit auch wegen der Kinder, seinen Alltag in geregelte Bahnen zu lenken, weil diese all ihr Organisationstalent aus ihnen herauskitzeln.

Spätestens jetzt ist offensichtlich, dass die Elternrolle viele Fähigkeiten verlangt, die auch für Führungskräfte erfolgversprechend sind. Angesichts dessen muss man sich doch wundern, wie wenige Elternteile tatsächlich hohe Positionen in Führungsetagen bekleiden. Leider wird der Job als Vater – und noch mehr der als Mutter – in unserer Gesellschaft vorwiegend als karrierehinderlich gesehen, und vielen Eltern werden Steine in den Weg gelegt. Das fängt damit an, dass viele Arbeitgeber*innen von Führungskräften einfach erwarten, dass diese auf keinen Fall in Teilzeit beziehungsweise weniger als 40 Stunden arbeiten, erwünscht ist eher mehr. Am besten sollen sie rund um die Uhr verfügbar sein und auf Abruf Überstunden schieben können, wenn ausgerechnet um 19 Uhr noch eine Kundenanfrage hereinflattert. Eltern lesen um diese Zeit bereits die Gutenachtgeschichte vor. Auch geografisch sollen Mitarbeiter*innen in leitender Position bitte schön flexibel sein. Der Kunde in Hongkong braucht sie nächste Woche vor Ort, doch Väter und Mütter können selten so spontan durch die Welt jetten. Diese Diskrepanz zwischen Arbeitgeberwünschen und elterlichem Alltag wirkt sich auch negativ aufs Gehalt aus, vor allem bei Frauen. In der Studie „Child penalties“ analysierten Wirtschaftswissenschaftler*innen der Uni Zürich, wie hoch die Einkommenseinbußen bei Frauen mit Kindern sind. In Deutschland betragen sie zehn Jahre nach der Geburt des ersten Kindes im Schnitt 61 Prozent und selbst in Schweden, dem Vorzeigeland in puncto gender equality, sind es noch 27 Prozent. Eine schöne Erfolgsstory ist jedoch die der britischen Finanzmanagerin Helena Morrissey, Mutter von neun Kindern und eine der mächtigsten Frauen der Finanzwelt. Als sie nach der Geburt ihres ersten Kindes ins Arbeitsleben zurückkehrte, hieß es, sie sei als junge Mutter einer Beförderung nicht gewachsen. Doch sie überzeugte nicht nur ihren damaligen Chef vom Gegenteil. Inzwischen verwaltet sie 51 Milliarden Euro.

„Eigentlich sollte jede*r Bewerber*in, auf deren Lebenslauf ‚ drei Kinder‘ steht, direkt zum Vorstellungsgespräch eingeladen werden.“

Doch nicht alle Arbeitgeber*innen lassen sich überzeugen, dass Eltern bereits wichtiges Know-how im Umgang mit Menschen mitbringen, sondern bevorzugen theoretische Qualifikationen. Business-Absolventen mit einer Promotion in Finanzwirtschaft oder einem Zertifikat für ein Seminar zu Fallstudien der Harvard Business School werden als Führungskraft mit satten Gehältern belohnt. Macht sie dieses theoretische Wissen fit für eine leitende Position? Wohl kaum. Aber der Job als Mutter oder Vater schult genau die Fähigkeiten, die gute Führungskräfte benötigen. Kinder und Karriere stehen sich eigentlich nicht im Weg, sondern befruchten sich gegenseitig. Denn Verantwortung für Menschen zu tragen, ist immer ein anspruchsvoller Job – und er kann gelernt werden. Unter diesem Gesichtspunkt ist es schon merkwürdig, dass kinderlose Führungskräfte mit MBAs und Doktortiteln überdurchschnittlich gut bezahlt werden, während Menschen, die Zeit und Energie in die Kindererziehung stecken, so schlecht im Kurs stehen. Eigentlich sollte jede*r Bewerber*in, auf deren Lebenslauf „drei Kinder“ steht, direkt zum Vorstellungsgespräch eingeladen werden.

Die drei Learnings

  1. Eltern können als Führungskräfte vonFähigkeiten profitieren, die sie im Familienalltag permanent trainieren.
  2. Von Verhandlungsgeschick, Belastbarkeit und einem sicheren Gespür für die Bedürfnisse anderer profitieren Teams mindestens genauso sehr wie Familienmitglieder.
  3. Selbstorganisation ist für Eltern die Schlüsselkompetenz schlechthin. Kinder und Karriere gehören also eigentlich zusammen.

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