New Pay

Warum New Work und New Pay zusammengehören

Immer mehr Organisationen versuchen, ihre Prozesse und Ziele transparent für alle Mitarbeitenden zu machen. Doch wenn es um die Gehälter geht, hört die Transparenz meistens auf. Warum ist das so? Ein Interview mit Nadine Nobile

Interview: Martin Wiens

Nadine Nobile engagiert sich für Transparenz in Bezug auf Gehälter. Wir haben ein Interview mit ihr geführt.

Ihr plädiert in eurem Buch dafür, New Work und New Pay, also die Entwicklung neuer Entlohnungsmodelle, zusammenzudenken und sagt sogar: New Work braucht New Pay. Warum?

Als wir auf der Suche nach einem Thema für unser Buch waren, haben wir uns gefragt: „Worüber wird eigentlich nicht gesprochen in der neuen Arbeitswelt beziehungsweise in der New-Work-Szene? Was sind Diskussionen, die runterfallen?“ Und dann kamen wir sehr schnell zum Thema Gehalt. Also haben wir angefangen, mit Organisationen darüber zu sprechen. Wenn dir ein Geschäftsführer sagt: „Wir entscheiden ehrlich gesagt nichts mehr, wir geben nur noch den Rahmen vor, unsere Mitarbeitenden machen ihre Arbeit jetzt selbstorganisiert. Wie sollen wir noch darüber entscheiden, ob sie mehr Geld kriegen oder nicht, wenn wir ja eigentlich gar nicht mehr richtig einschätzen können, was sie tun?“

Auf der anderen Seite stehen die Mitarbeitenden, die total selbstorganisiert sind und Einblick in die Geschäftszahlen haben, das Thema Gehalt ist für sie aber noch eine Blackbox. Wenn Verantwortung delegiert wird, wenn Macht in die Organisation wandert und eine zunehmende Transparenz herrscht, dann steht das Thema Gehalt wie ein Elefant im Raum.

„Wenn du an das Gehalt rangehst, dann gehst du auch in die Systemlogik.“

Wie kommt das?

Wir sprechen in unserem Kulturkreis eben nicht über Geld, das ist verpönt. Sich in Gehaltsverhandlungen verkaufen zu müssen, wird eher als etwas Negatives betrachtet. Das Thema Gehalt ist stark mit Emotionen aufgeladen. Deshalb glauben wir: Wenn wir darüber reflektieren, wie wir unsere Zusammenarbeit gestalten wollen, dann können wir bei einem so bedeutsamen Thema wie Gehalt auf Dauer nicht wegschauen. Klar, bei New-Work-Ansätzen kannst du ganz lang an der Oberfläche schwimmen. Dann hast du einen Tischkicker, nutzt Methoden der neuen Arbeitswelt und machst einen Daily-Stand-up, der sich häufig aber eher anfühlt wie ein Daily-Reporting…

Was ist beim Gehalt anders?

Wenn du an das Gehalt rangehst, dann gehst du auch in die Systemlogik. Dann musst du fragen: Wofür werden wir hier eigentlich entlohnt und was belohnen wir? Das prägt auch die Art und Weise, wie wir zusammenarbeiten und wie wir unsere Wertschöpfung gestalten.

Heißt das im Umkehrschluss, dass Unternehmen, die New Work machen, sich aber nicht an ihre Gehaltsstrukturen rantrauen, es nicht so richtig ernst meinen?

Ich würde eher sagen, dass sie den Schritt noch nicht gewagt haben. Das Thema ist behaftet mit Ängsten und Befürchtungen. Ich war am Samstag beim Agile Barcamp in Leipzig und habe da eine Keynote gehalten. Da saßen 200 Leute aus dem agilen Umfeld, aber als ich gefragt habe, wer das Gefühl hat, dass die Arbeitsweisen zur Belohnung passen, ging keine einzige Hand hoch. Das hat mich darin bestärkt, dass wir noch mehr über dieses Thema reden müssen. Denn New Work ist für mich eine Art Emanzipationsprozess: Es geht darum, zu schauen, was die tradierten Glaubenssätze und Muster sind, die wir aus der Aufbauorganisation mit im Gepäck haben. Was davon hilft uns für die Zukunft? Was war wertvoll in der Vergangenheit, aber was davon müssen wir vielleicht auch zurücklassen?

Sollte zuerst New Work kommen und dann New Pay?

Die meisten Organisationen werden wohl den Weg gehen, dass sie sich erst einmal neuen Arbeitsweisen zuwenden und irgendwann feststellen: Jetzt passt es irgendwie nicht mehr, jetzt müssen wir uns mal mit unserer Vergütung beschäftigen. Ich würde auch keiner Organisation, die sich für die Zukunft aufstellen will, raten, mit ihrem Vergütungssystem anzufangen. Und dennoch haben wir auch Unternehmen kennengelernt, für die das eigene Vergütungsmodell zur Stolperfalle wurde und die jetzt da erst einmal ranmüssen, bevor sie andere Dinge angehen.

Ihr schreibt in eurem Buch sehr klar, dass es keine Blaupause für ein Modell gibt, sondern jede Organisation ihr eigenes finden muss. Gleichzeitig stellt ihr mit der New-Pay-Journey einen Prozess vor. Wenn ihr eine Organisation begleitet: Was sind die wichtigsten Schritte bei der Einführung eines neuen Vergütungsmodells?

Zunächst ist es wichtig, sich einen Rahmen zu setzen und schon am Anfang zu klären, welche Prinzipien, die der Organisation wichtig sind, sich auch in dem Thema Vergütung abbilden sollten. Im Prozess dient das dann als Spielfeld, um immer wieder zu checken: Sind wir noch innerhalb des Rahmens oder sind wir schon außerhalb? Das fand ich beispielsweise sehr überzeugend bei der Wigwam eG, einer Kommunikationsberatung aus Berlin. Die haben gesagt: Wir sind durchdrungen von einem Solidaritätsgedanken, der muss sich auch im Vergütungsmodell widerspiegeln.

Wenn im Fall der Wigwam eG die Solidarität im Vordergrund stand: Haben die sich für ein Einheitsgehalt entschieden?

Nein, die haben ein Wunschgehalt gewählt. Und da merkt man schon, wie man Begriffe intern selber füllen muss. Als die Mitarbeitenden von der Wigwam eG mir erzählt haben, dass Solidarität ihr Kernprinzip sei, war ich gedanklich sofort beim Einheitsgehalt. Dann sagte mir Gitanjali Wolf, die bei der Wigwam eG arbeitet: „Für uns bedeutet Solidarität nicht über andere zu bestimmen, was sie in ihrem Gehalt abgebildet haben möchten.“ Das fand ich so großartig. Mit offenem Mund saß ich da, und konnte es erst gar nicht erfassen. Das war für mich eine Begegnung der dritten Art.

Hast du noch ein Beispiel, das dich besonders begeistert?

elobau, ein mittelständischer Industriezulieferer, ragt ebenfalls besonders heraus. Da haben Mitarbeitende aus der Fertigung ihr Gehaltssystem mitentwickelt. Bei elobau war das Thema Augenhöhe wichtig und dementsprechend haben die Mitarbeitenden im Prozess jederzeit die Möglichkeit, jemanden zur Stärkung mit ins Gespräch zu holen. Sie dürfen sich stärken, um nicht der formalen Macht ausgeliefert zu sein, sondern sich gegenseitig zu ermächtigen. Das ist das, was mich sehr bewegt.

„Wenn man nicht nur das Verfahren, also wie es zum Gehalt kommt, nachvollziehen kann, sondern auch, wie das Verfahren zustande kam, dann entsteht Vertrauen in den Prozess.“

Verbreitet sind auch Modelle, in denen die Mitarbeitenden ein festes Basisgehalt und unter bestimmten Umständen noch einen Bonus dazu bekommen. Was hältst du davon?

Ich hadere ja ein bisschen mit Boni an sich. Ich finde es gut, wenn man rollenbasiert einen Zuschuss erhält. Wenn ich zum Beispiel eine Projektleitung übernehme oder übergangsweise Führungskraft bin, bekomme ich für diese Zeit einen Zuschlag. Und ich bin auch dafür, Menschen über Boni am Erfolg zu beteiligen. Bei allem anderen denke ich immer: Wofür und wem dient der Bonus? Soll es ein Dankeschön sein? Soll es ein Anreiz sein, damit man sich mehr reinhängt? Und muss ich da nicht ganz woanders ansetzen? Es gibt genügend Studien, die zeigen, dass Geld nicht dauerhaft motiviert.

Am Ende geht es darum, eine möglichst breit geteilte „gefühlte Gerechtigkeit“ bezüglich der Gehaltsstruktur zu erreichen. Wie kann das in größeren Organisationen gelingen?

Was mich immer beruhigt, ist die Unterscheidung zwischen Verfahrens- und Verteilungsgerechtigkeit: Wenn das Verfahren als fair empfunden wird – sprich: es ist konsistent, ich kann es nachvollziehen, vermeintliche Fehler können wieder redigiert werden, für alle gelten die gleichen Regeln, keiner fällt raus – wird auch eine ungleiche Verteilung als fairer empfunden, weil nachvollziehbar ist, wie es zu den Unterschieden kommt. Wichtig ist auch, fortwährend zu kommunizieren: nicht nur über Zwischenstände, sondern auch über Zwischenzustände, also über offene Fragen und Entscheidungen, die getroffen oder verworfen wurden. Auf diese Weise wird klar, wie ein neues Regelsystem entstanden ist. Wenn man nicht nur das Verfahren, also wie es zum Gehalt kommt, nachvollziehen kann, sondern auch, wie das Verfahren zustande kam, dann entsteht Vertrauen in den Prozess.

Betrifft Transparenz nur den Prozess oder bedeutet ein neues Vergütungsmodell auch, dass am Ende die Gehälter transparent sein müssen?

Nein, das sehe ich nicht so. Wir haben schon oft erlebt, dass Organisationen am Anfang dachten, sie bräuchten transparente Gehälter. Aber wenn sie dann genau nachfragten, um was es den Leuten geht, merkten sie, dass die Mitarbeitenden eigentlich nur nachvollziehen können wollen, wie es zum Gehalt kommt und sicherstellen, dass für alle die gleichen Regeln gelten.

Es geht also vornehmlich um Prozesstransparenz…

Ja, mit der Transparenz kann ich mir vielleicht ausmalen, was jemand verdient, der neben mir sitzt, es ist aber nicht so entscheidend.

Kann Transparenz als eine Art Korrektiv wirken, um Pay Gaps und weitere Ungerechtigkeiten unwahrscheinlicher zu machen?

Das war auch für mich eine wichtige Frage, weil mich das Thema Gender Pay Gap sehr beschäftigt. Als ich die Wigwam eG danach gefragt habe, sagten sie, es sei das Erste gewesen, worauf sie geschaut hätten. Das Wunschgehalt wurde ja nicht einfach nur aufgerufen. Die Mitarbeitenden haben immer wieder in Kleingruppen zusammengesessen, um zu reflektieren, warum wer welches Gehalt will. In dem Prozess gab es auch die Möglichkeit, zu sagen: Mensch, dich sehe ich ganz woanders. Die haben einige Schleifen gedreht.

Nehmen wir an, ich habe einen Budgettopf für die Gehälter und plane, das Vergütungsmodell zu überarbeiten. Muss ein Unternehmen den Topf zunächst vergrößern, wenn es neue Gehälter einführen will, damit sich das neue Modell für die MItarbeitenden eher wie ein Erfolg anfühlt? Oder kann der Topf einfach so groß bleiben wie er bis dato war?

Ich glaube, dass viele Organisationen erst mal in die Tasche greifen müssen, um Ungerechtigkeiten auszugleichen. Wenn du bereits einen schiefen Turm oder eine Schere aufgebaut hast, kommst du um einen Ausgleich nicht herum. Das heißt faktisch: Dein Gehaltstopf muss größer werden.

Das ließe sich ja auch ausgleichen, indem einige künftig weniger kriegen und andere mehr…

Je nachdem, um was für eine Organisationsstruktur es sich handelt, kann man auch sicherlich mit Mitarbeitenden sprechen und fragen, ob sie bereit wären, zu verzichten. Wenn eine Organisation es sich leisten kann, dann würde ich empfehlen, erst mal keinem etwas zu nehmen.

Also bedeutet ein neues Vergütungsmodell erst mal, mehr Geld auszugeben?

Das haben wir häufig als Kritikpunkt gehört. Auf den ersten Blick mag das so erscheinen, wobei natürlich keiner fragt, was es eigentlich kostet, wenn man Leute verliert und neu gewinnen muss. Ich glaube, wir müssen mehr im System denken: Wie stellen wir unser System auf, damit wir insgesamt zukunftsfähiger werden?

Beim Agile Barcamp in Leipzig habe ich ein Unternehmen kennengelernt, das seine Teamleiter abgeschafft hat, also künftig auf eine Führungsebene verzichtet. Wenn ich mein System hin zu schlankeren Strukturen verändere, habe ich ja auch Einsparungen in den Personalkosten.

Wie lassen sich noch Kosten einsparen?

Wovon ich abweichen würde, sind jährliche Rhythmen, in denen das Gehalt angepasst wird. Es ist doch klar: Wenn ich selbst mit meinem Gehalt zufrieden bin und zwei in meinem Team den Schritt nach vorne machen, will ich den Schritt auch mitmachen. Die Organisation gibt dann mehr Geld aus und erreicht gar kein Mehr an Zufriedenheit bei den Mitarbeitenden. Sie sollte sich die Frage stellen: Führen wir gerade ein Ritual durch oder stiften wir wirklich einen Mehrwert für Menschen in der Organisation?

Aber in agilen Organisationen verändern sich Rollen und Verantwortlichkeiten regelmäßig. Da bräuchte es eigentlich ein Vergütungsmodell, das organisch mitwächst und ständig im Wandel ist, sogar häufiger als einmal im Jahr. Wie könnte ein solcher Prozess aussehen?

So dynamische Systeme haben wir bislang noch nicht kennengelernt. Das hört sich auf jeden Fall nach spannenden Prozessen an. Mir fällt da spontan die Otto Group ein. Die haben in ihren agilen Teams geschaut, welche Rollen es gibt und wie sie die unterschiedlichen Rollen aus dem neuen und alten Arbeitsmodell miteinander vergleichen können: Welche Verantwortlichkeiten würden sie höher werten und wie viel höher? Die Einordnung haben sie mit Stufen vorgenommen und im Prozess festgestellt, dass sich alle grundsätzlich sehr einig waren. Außerdem reflektieren sie regelmäßig, ob die formulierten Abstufungen noch passen oder sich mittlerweile verschoben haben. Das funktioniert wie ein Baukastensystem.

Nadine Nobile ist Gründerin von CO:X. Die New-Work-Enthusiastin unterstützt Organisationen als Prozessbegleiterin in Veränderungsprozessen. Von 2010 bis 2017 arbeitete sie bei einer Stiftung und engagierte sich für stärkenorientierte Bildung. Ob als Wegbegleiterin des Projekts AUGENHÖHE oder als Initiatorin des Netzwerks New Work Women, die Verbreitung zukunftsorientierter Zusammenarbeitskultur ist ihr ein Anliegen. 2019 erschien ihr erstes Buch New Pay. Darin widmet sie sich, gemeinsam mit ihren Co-Autor*innen, Entlohnungsmodellen für die neue Arbeitswelt.

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