Typen

Acht Konflikttypen, die in jeder Organisation zu finden sind

Wie gehen wir mit Konflikten um? Wir haben Typen identifiziert, die es in jedem Büro gibt. In welchen findet ihr euch wieder? (Natürlich sind Kategorisierungen immer vereinfachend. Nehmt sie nicht zu ernst!)

Text: Martin Wiens, Louka Goetzke, Hannah Leinmüller
Illustrationen: Lena Marbacher

Der Dominante

Zum Streiten gehören immer mindestens zwei, es sei denn der Dominante streitet mit. Denn ihm geht es nicht darum, gemeinsam Argumente auszutauschen und am Ende eine Lösung zu finden, mit der alle Beteiligten leben können. Ihm geht es darum, die eigene Agenda durchzudrücken – und das zu bekommen, was er möchte. Man könnte auch sagen: Der Dominante streitet nicht, er demonstriert seine Macht.

In Unternehmen, die klassisch hierarchisch organisiert sind, ist er damit sehr erfolgreich. Eine gute Streitkultur bedeutet für ihn, dass er allen Personen, die ihm unterstellt sind, in ihre Entscheidungen reinquatschen darf. Er selbst hingegen verbittet sich jegliche Form der Kritik. Es würde eh nichts bringen, denn der Ausgang ist immer der gleiche: Am Ende hat der Dominante recht. Das funktioniert nur, weil er ein Gefälle zwischen sich und seinem Gegenüber aufbaut. Seine Lieblingsstrategie ist das Zeitspiel: Dabei hört er der Gegenseite so lange nicht richtig zu, bis diese entnervt aufgibt und ihm freiwillig recht gibt, damit das Gespräch endlich vorbei ist.

Bei richtig hartnäckigen Gesprächspartner*innen hilft hingegen nur eine Machtdemonstration: „Das entscheide jawohl immer noch ich, schließlich muss ich ja auch den Kopf dafür hinhalten!“ Aus, vorbei.

Der Sammler

Der Sammler wirkt nach außen hin ruhig und entspannt, egal, ob es ihm gerade gut geht oder es nur Kritik hagelt. Aber die Realität könnte nicht gegensätzlicher sein. Er ist Tag und Nacht mit Schreibzeug oder seiner Notizen-App bewaffnet und schreibt sich akribisch alles auf, was ihn gerade so stört und das gegen andere Personen verwendet werden könnte: Sein Vorschlag wurde im Meeting übergangen, jemand hat seine Kaffeetasse ungefragt in die Spülmaschine getan, er hat herausgefunden, dass seine Kollegin mehr verdient als er. Diese Punkte sortiert er und legt sie an der richtigen Stelle im Konfliktpotenzial-Ordner ab (aus weiser Voraussicht hat er für jede*n seiner Kolleg*innen einen Unterordner angelegt). Nach Monaten des Beweisesammelns startet der Sammler plötzlich seinen Angriff – und der ist gnadenlos. Wie aus dem Nichts prasseln Argumente über Argumente auf das neueste Opfer ein, das keine Chance hat, noch einen Ton von sich zu geben. An sich ist es verständlich und sogar sinnvoll, sich auf (Konflikt-)Gespräche vorzubereiten. So kann man unüberlegte Aussagen vermeiden und das erreichen, was man erreichen will. Aber durch die Geheimniskrämerei schafft sich der Sammler einen unfairen Vorteil und eine Überlegenheit, da er allein den Konflikt steuert. Er kann ein Team aufwühlen und für eine schlechte und misstrauische Stimmung sorgen. Und es ist schwierig, sich gegen ihn zu wehren, denn seine Notizen lügen nie.

Die Wettstreiterin

Die Wettstreiterin spricht sich konsequent gegen alles aus. Oder für alles, je nachdem, wie sich gerade ihre Gegenseite verhält. Sie hängt ihre Fahne in den Wind und dreht sie im nächsten Moment um 180 Grad. Konflikte sind für sie kein nötiges Übel, sondern ihr Lebenselixier und größtes Hobby. Nach dem Motto „Streiten um des Streitens willen“ legt sie sich mit jeder*m an, die*der gerade Lust darauf hat (oder eben auch nicht). Sie schlüpft in die Rolle des Devil’s Advocate und kann sich im Zweifel schon mal selbst widersprechen. Alle sind für den Einsatz eines Betriebsrats. Wie kommen sie denn auf diese Idee? Der stört doch nur bei Entscheidungsprozessen. Eine Woche später merkt sie aber, dass sie eigentlich schon Lust darauf hätte, als Betriebsrätin regelmäßig ihr Veto bei wichtigen Entscheidungen einzulegen. Dadurch kann sie ihre Streitsucht ja noch besser ausleben. Und schon ist eine neue Strategie gefunden.

Auch bei ganz banalen Themen ist sie keine umgängliche Person, weil sie in jeder Situation die Möglichkeit sieht, sich mit ihren Kolleg*innen zu messen: Sie kommt morgens extrem früh, um sich den besten Arbeitsplatz zu sichern und ihr Geburtstagsgruß an die Chefin ist schon um sieben Uhr morgens auf Slack gepostet und mit Tausend Emojis versehen. Was wäre denn ein schöner Anlass ohne einen kleinen Konkurrenzkampf?

Die Rationalisiererin

Laut werden ist für die Rationalisiererin ein Zeichen von Schwäche. Wer in brenzligen Situationen bei der Rationalisiererin nach Gefühlsregungen Ausschau hält: Fehlanzeige. Sie mag keine großen Wellen – in sich drin oder bei anderen. Um die zu verhindern, schluckt sie alles runter. Sie hat stapelweise Ratgeberbücher über die Kunst des Streitens gelesen und fühlt sich nun dafür verantwortlich, allen hochkochenden Emotionen den Garaus zu machen. Ein*e Kolleg*in ist wütend, weil er*sie sich von ihrem Team nicht ernst genommen fühlt? Ein*e andere*r Kolleg*in hat Angst davor, den Job zu verlieren, weil das Geschäft gerade nicht so läuft?

Egal, um was für einen Konflikt es sich handelt, die Rationalisiererin hat für jede Situation ein passendes Tool dabei, das dabei helfen soll, unsere rational-analytische Seite zu aktivieren. In dieser Rolle findet sie sich selbst großartig, geradezu heldenhaft erwachsen – hat sie doch im Gegensatz zu ihrem Gegenüber das große Ganze im Blick! Sie weiß, wie die Probleme anderer zu lösen sind und auch, dass es immer die anderen sind, die ein Problem haben. Sie selbst bleibt stets ruhig und besonnen. Und gerade das macht die Gegenpartei manchmal erst richtig rasend.

„Ich verstehe dein Bedürfnis, laut zu werden, aber…“
„NICHTS VERSTEHST DU…!“
„Dein limbisches System übernimmt gerade die Kontrolle über dein Handeln. Atme ganz ruhig und versuche, dich zu beruhigen…“
„ICH WILL MICH ABER NICHT BERUHIGEN!“

Gewiss, grundsätzlich handelt die Rationalisiererin richtig. Aber dadurch, dass sie so sehr darauf aus ist, Emotionen in Konflikten keinen Raum zu geben und die Situation zu versachlichen, kommt es vor, dass sich ihre Gesprächspartner*innen herabgewürdigt fühlen. Aber das ist der Rationalisiererin natürlich auch bewusst.

Die Harmoniesüchtige

„Bei uns gibt es keine Konflikte“, ist der liebste Satz der Harmoniesüchtigen. Sie fühlt sich nur dann wohl, wenn es keine Differenzen gibt und alle freundlich zueinander sind. Zu Konflikten lässt sie es für gewöhnlich gar nicht erst kommen, Spannungen ignoriert sie in der Hoffnung, dass sie sich von selbst erledigen: „Ach, das wird sich schon klären. Und sooo schlimm ist es ja gar nicht.“ Und wenn sie doch einmal in eine kleinere Streitigkeit hineingerät, macht sie vollkommen sinnlose und überzogene Zugeständnisse, damit die Gegenpartei zufrieden ist. Hauptsache, alle sind zufrieden und niemand bekommt etwas von dem Gezanke mit, das würde schließlich der Atmosphäre schaden.

Besonders viel Schaden richtet die Harmoniesüchtige an, wenn sie in einer Führungsposition sitzt. Da ordnet sie ihr Heile-Welt-Prinzip einfach top down an und spricht dann von einer guten Kultur. Wenn zwei Mitarbeiter*innen aneinandergeraten, spricht sie den Satz aus, der immer funktioniert: „Vertragt euch, hier wird nicht gestritten!“ Dass Konflikte natürlich auch da sind, wenn sie nicht da sein dürfen, merkt die Harmoniesüchtige erst, wenn ihre heile Welt krachend zusammenstürzt. Und dann knallt es richtig.

Der Stellvertreter

Der Stellvertreter kann sich einfach nicht raushalten. Konflikte von Freund*innen und Kolleg*innen sind für ihn nur dann gut und konstruktiv, wenn er sich in irgendeiner Form einbringen kann. Seine Lieblingsbeschäftigung besteht darin, Streite zu infiltrieren und mit beiden Parteien getrennt zu reden. Wenn sich die beiden nicht unterhalten, warum soll er dann nicht helfend eingreifen und sich für eine Versöhnung einsetzen? Und bei ihm kann man sich ja auch so gut ausheulen; egal, ob und um welche Art von Problemen es geht.

Sein Verständnis von Transparenz ist befremdlich: Transparenz bedeutet für ihn, dass er den Überblick über den Konflikt behält und nur wenn er es für gut hält Informationen nach außen trägt. Nach zwei Wochen hört man dann Sätze wie „Hat sie dir das nicht erzählt?“ oder „Mist, das muss ich wohl … gesagt haben und nicht dir.“ An sich meint er es ja nur gut. Aber dadurch, dass er sich Konflikte zu eigen macht, schadet er zum Teil anderen – und sich selbst. Oft kommt es zu Misstrauen oder Ärger und im Versuch, die Wogen zu glätten, gießt der Stellvertreter nur noch mehr Öl ins Feuer.

Die Unsichtbare

„Das kann ich total gut verstehen“, sagt die Unsichtbare, „das muss unangenehm für dich sein. Danke, dass du mir deine Gefühle mitteilst.“ So aufmerksam, mitfühlend und verständnisvoll! Nichts bringt sie aus der Ruhe, nichts schockiert sie. „Gibt es etwas, das du dir von mir wünschst, etwas, das du von mir brauchst?“, schiebt sie gleich hinterher. Toll, könnte man denken, endlich wer, die mir richtig zuhört! Das tut sie auch, denn zuhören kann die Unsichtbare richtig gut. Doch: Mit dieser eleganten Bewegung zieht sie sich auch aus der Konfliktzone und begibt sich auf sicheres Terrain. Aus Angst vor tatsächlichen Streitigkeiten und großen Gefühlen unterdrückt sie lieber ihre eigenen Bedürfnisse. Die eigenen Gefühle hintenan zu stellen scheint ihr in den meisten Fällen die passende Lösungsstrategie.

Durch ihr passives und immer fürsorgliches Konfliktverhalten wird sie für ihr Gegenüber unsichtbar, schnell fühlt man sich ihr ausgeliefert. Niemand weiß, wie es ihr eigentlich geht. Sie selbst meistens auch nicht. Ihre Fürsorge ist ernst gemeint und gleichzeitig Selbstschutz. Sie beschäftigt sich lieber mit den Gefühlen und dem Verhalten anderer als mit sich selbst. Auch wenn sie eigentlich selbst Teil des Konflikts ist, mimt sie die Mediatorin. Gekonnt hält sie so einen Abstand, über den hinweg sich mit ihr nicht streiten lässt. Das ist gut für sie, denn sie kann sich gar nicht streiten.

Der Passive

Aus Sicht des Passiven ist die Welt oft groß und feindselig. Beim kleinsten Zwischenfall fühlt er sich hilflos und von ihr erschlagen. Verantwortung für die eigenen Gefühle und das eigene Wohlergehen zu übernehmen, fällt ihm schwer. Die anderen sind aber auch so gemein! Er fühlt sich stets zu unrecht kritisiert und selbst konstruktive Kritik empfindet der Passive als Angriff.

Dahinter steckt meist vor allem Unsicherheit und mangelndes Selbstwertgefühl. In einem Streit fängt der Passive schnell an, zu weinen und hofft insgeheim, dass die anderen mitfühlend ihre Vorwürfe zurücknehmen und sich um ihn kümmern. Wer weint, hat recht, darauf baut er unbewusst. Anstatt sich selbst an die Nase zu fassen, sabotiert er so Konflikte, macht sich klein und manövriert sich in eine Ecke, aus der nur andere ihn wieder rausholen können. In seinem Gefühl der Hilflosigkeit fährt er auch immer wieder Stacheln aus und verteilt Spitzen, mit denen er sein Gegenüber von sich fernhalten will. Wer mit dem Passiven streiten will, braucht deswegen viel Geduld und Gelassenheit und muss stets die schwierige Balance zwischen Mitgefühl und klaren, eigenen Grenzen austarieren.

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