Vor vier Jahren war die Telekom IT GmbH das träge und angstgetriebene Sorgenkind des Konzerns: Von unzähligen Restrukturierungsversuchen blieben Misstrauen und Kontrolle, viel zu lange Entwicklungszyklen und eine gigantische Excel-Tabelle. Es gab nichts zu verlieren – und genau das eröffnete den Spielraum, um es mal ganz anders zu versuchen.
Anzeige
Dieser Artikel wurde mit Unterstützung von Telekom IT verfasst.
Die Ausgangssituation: ein Klima der Angst
Die Telekom IT ist als eigenständige GmbH Teil der Deutschen Telekom AG. Sie beschäftigt rund 10.000 IT-Expert*innen in sieben Ländern. Sie alle arbeiten daran, die Prozesse der Deutschen Telekom durch die Entwicklung und den Betrieb von Online-Portalen, Abrechnungs- und CRM-Systemen, Administrations-, Analyse- und Support-Anwendungen zu unterstützen und zu verbessern.
Im Jahr 2017 war die Telekom IT allerdings nicht mehr in der Lage, all ihren Anforderungen gerecht zu werden. Bei ihren Kund*innen und bei ihren zehntausend Mitarbeitenden und Führungskräften galt das Unternehmen als Sorgenkind des Konzerns. Das Ergebnis vieler Umstrukturierungen und einer strikten Command-and-control-Steuerung, die einzig und allein auf Effizienz zielte, ohne den Blick auf Sinnhaftigkeit und Wirksamkeit zu lenken, war ein Klima der Angst. Absurde, bis ins kleinste Detail ausgeklügelte Prozesse und das Denken in Silos hatten zu Distanz und Misstrauen untereinander geführt. Die Nutzer*innenperspektive nahm im Grunde niemand ein. Doch anstatt das Problem bei der Wurzel zu packen, konzentrierte das Unternehmen seine Energien in die Beschwichtigung der konzerninternen Kund*innen.
Für diesen Umgang etablierte sich ein eigenes Bild: die sogenannte Melonenampel, die von der Rotphase direkt in die Grünphase schaltete. Den Kund*innen wurde metaphorisch eine grüne Ampel gezeigt, alle bei der Telekom IT wussten aber, dass die grüne Schicht aussen nur Fassade war und es innen drin saftig rot leuchtete. Die Entwicklungszeit neuer Software-Lösungen betrug damals 18 Monate, marktüblich sind zwei bis vier Monate.
Die Vorbereitung: verstehen, was die Menschen brauchen
Als Peter Leukert der neue CIO (Chief Information Officer) der Telekom wurde, bat er als erstes um Zeit: Der Fokus sollte auf Kulturwandel gelegt werden statt auf operative Verbesserungen, auch wenn das nicht schnell messbare Ergebnisse liefern würde. Er glaubte fest daran, dass ein wesentlicher Teil der Lösung im Inneren der Organisation selbst steckte: in den Mitarbeitenden. Jede*r Einzelne, auch Peter selbst, mussten zuerst den produktiven Umgang mit Unsicherheit lernen, um dadurch in komplexen Umgebungen richtig gute Ergebnisse erzielen zu können.
Statt Lösungen aus dem Hut zu zaubern und die Kolleg*innen top-down zur Anwendung neuer Methoden zu verdonnern, hatte Peter vor allem Fragen. Mithilfe eines systemischen Beratungsansatzes wurden deshalb insgesamt 200 Mitarbeiter*innen aller Länder über eine Stunde lang von systemischen Expert*innen interviewt. Die gestellten Fragen bezogen sich nicht auf das operative Geschäft, wie Kennzahlen und Time-to-Market, also die Produkteinführungszeit. Stattdessen wurden die Kolleg*innen gefragt, wie sie sich im Unternehmen fühlen und was sie jemandem antworten würden, der sie auf einer Party fragt, ob es eine gute Idee wäre, sich bei der Telekom IT zu bewerben. Die Interviews dienten als systemische Diagnose und das Gesamtergebnis der Evaluation war ernüchternd. Aber gleichzeitig war genau das ein großer Gewinn an Transparenz: Sorgen, Frust, Scham und Ärger wurden auf diese Weise endlich besprechbar gemacht.
Kurzform der Evalutionsergebnisse 2017
- Angstkultur: Konflikte werden vermieden. Es gibt keine gelebte Feedbackkultur, weil die Angst vor starken existenziellen Konsequenzen im Raum steht. Eine Fehlerkultur wird verhindert, weil Wissen ein zu schützender Wert ist, um das eigene Vorankommen zu sichern. Voneinander zu lernen wird nicht belohnt.
- Umgang mit Unsicherheit: Die Mitarbeitenden wünschen sich einen eindeutigen Fahrplan, der ihnen Sicherheit bietet. Der Umgang mit Unsicherheit ist für alle fremd und neu. Obwohl allen klar ist, dass die immer komplexer werdenden Umwelten innovative Vorgehensweisen notwendig machen, fehlt der Mut für den ersten Schritt.
- Purpose: Es gibt keinen Orientierung gebenden Kompass für die Organisation und keine gemeinsame Vorstellung einer positiven Zukunft. Strategien werden durch externe Manager entwickelt. Die Erfahrungen und Einschätzungen der Kolleg*innen werden nicht einbezogen.
- Internationales Team: Die Distanz zwischen Deutschland und den Nearshore-Ländern wird als zu groß empfunden: Die älteren, erfahrenen Mitarbeitenden in Deutschland und die jungen Mitarbeitenden in den Nearshore-Ländern fühlen sich abgelehnt und ausgegrenzt. Es gibt keinen Raum und Prozess für die Verarbeitung von strukturellen Konflikten. Begegnungen, die die Bildung einer geteilten Realität ermöglichen, fehlen.
- Führung: Führung wird als operatives Managen verstanden und das Erreichen kurzfristiger Ziele incentiviert. Mitarbeiter*innen- und Unternehmensentwicklung werden nicht als Kerntätigkeit von Führung empfunden, auch weil Anreizsysteme fehlen. Es fehlt Konfliktkompetenz und Raum für Spannungen ohne Sanktionen.
Statt die Ergebnisse für sich zu behalten, teilte Peter Leukert sie offen mit der ganzen Organisation. Ihm war wichtig, dass alle wussten, wie es um die Telekom IT steht. Diese Offenheit im Umgang mit der eigenen Misere war neu. Einigen machte sie Mut, aber die meisten empfanden Scham.
Der große Unterschied im Gegensatz zu vielen vorherigen Versuchen, die Telekom IT zu einem modernen Software-Unternehmen zu machen, war der Fokus auf die Veränderungen der Kultur. Aus einer Angstkultur sollte ein vertrauensvolles Miteinander werden, in dem Menschen Mut fassen können. Die Grundannahme war, dass erst auf dieser Vertrauensbasis neue Strukturen, Methoden und Prozesse überhaupt richtig wirksam werden können um zu einem modernen Software-Unternehmen zu werden, in dem der Mensch im Mittelpunkt steht.
Die ersten Schritte: Steuergruppe ohne Steuerungsabsicht
Der Wandel vom trägen, schwerfälligen Großunternehmen hin zu einer beweglichen und resilienten Organisation sollte sowohl von der Führungsetage kommen als auch aus dem Kollegium. Weder nur top-down, noch nur bottom-up, sondern gemeinsam aus dem Querschnitt des Unternehmens.
Aus diesem Grund rief die Telekom IT eine Steuergruppe für den gesamten Veränderungsprozess ins Leben, die aus Vertreter*innen aller Länder und Funktionen zusammengesetzt war und nach einem Jahr wechselte. Die Gruppe steuerte allerdings nicht, wie der Name vermuten lässt, sondern fungierte als Spiegel, Labor und Informationsschnittstelle der Organisation. Sie bestand aus rund 30 Mitgliedern, die sich einmal im Monat trafen, um sich über den Verlauf des Wandels auszutauschen und wichtige Informationen zwischen den Ländern und Bereichen zu teilen. Zusätzlich wurden auf lokaler Ebene Gruppen gegründet, die die Veränderungen vor Ort prozessual begleiteten.
In der ersten Sitzung kamen rund 30 Menschen aus sieben Ländern bei einem Workshop in Bonn zusammen und saßen in einem Stuhlkreis. Um die sprachlichen Barrieren möglichst gering zu halten, gab es Simultanübersetzer*innen, die in der zweiten Reihe Platz nahmen. Der gesamte Prozess wurde über drei Jahre von einer Handvoll systemischer Berater*innen begleitet.
Der Ansatz systemischer Beratung fokussiert vor allem auf das Stärken von Ressourcen und Kompetenzen eines Systems. Er begreift eine Organisation als lebenden Organismus und arbeitet produktiv mit den Spannungen in diesem System. Veränderung entsteht emergent – also da, wo Energie ist – und wird nicht erzwungen. Das zugrunde liegende Prozessmodell dafür ist die Systemische Schleife. Darin werden vier Schritte iterativ vollzogen:
- Beobachten und Informationen sammeln
- Hypothesen aufstellen
- Vorhaben planen
- Umsetzung
Nach der Umsetzung geht die Systemische Schleife in die nächste Iteration und bewegt sich damit nach jeder Veränderungseinheit einen Schritt weiter. Im Gegensatz zu den micro-managenden externen Unternehmensberater*innen, die die Mitarbeitenden der Telekom IT bisher gewohnt waren, fühlten sich die Zusammentreffen der Steuerungsgruppe (später umbenannt in Plexus) wie Sitzungen bei einer Familientherapie an. Die Art des Miteinanders war für viele neu und wurde anfangs belächelt. Die eigene Verletzlichkeit im Business-Kontext zu zeigen, war schließlich jahrzehntelang Tabu gewesen.
Unterschiede zu klassischen Change-Management-Prozessen
Systemische Schleife
Die Systemische Schleife ist eine Methode, mit der sich komplexe Veränderungen steuern lassen.
Sie beginnt mit dem Beobachten und Sammeln von Informationen. Aus dieser ersten Recherchearbeit werden Hypothesen aufgestellt: Warum verhält sich das System (die Organisation) in dieser Form? Was könnte dahinter liegen? Mit den Hypothesen versucht man nicht, möglichst genau die Wahrheit zu beschreiben. Eher geht es darum, konfliktäre Hypothesen gegeneinander zu stellen, um durch diese Spannungen einer Lösung näher zu kommen.
Auf der Basis der Hypothesen werden im nächsten Schritt Interventionen gestaltet und umgesetzt. Es ist vorher klar, dass die Ergebnisse daraus nicht exakt so ausfallen werden wie erwartet. Die Beobachtungen dieser Ergebnisse läuten wieder die nächste Schleife ein, von der aus neue Hypothesen erstellt werden usw.
Die Schleifen dienen also dazu, sich anzunähern, Feedback zu provozieren und sich mit jeder Iteration einen Schritt weiterzuentwickeln. Sie kann sowohl in Teams als auch für die Veränderung ganzer Organisationen angewendet werden.
Sieben Projekte für Kulturveränderung
Das erste handfeste Ergebnis aus den Zusammentreffen der Steuerungsgruppe war die Schaffung von sieben Wie-Projekten, die sich mit der Kulturveränderung beschäftigten und sieben Was-Projekten, die die operativen und strukturellen Veränderungen vorantreiben sollten. Jedes Projekt war mit rund 12 bis 15 Personen besetzt, die sich wie folgt zusammensetzten: jeweils 50 Prozent Themenexpert*innen und Themenneulinge, männlich und weiblich, jung und alt, national und international.
Anders als vorher üblich wurden die Projektteams durch eine*n Sponsor*in auf Geschäftsleiter*innenebene und einer*einem Projektleiter*in aus einem anderen Bereich begleitet. Damit sollte verhindert werden, dass die Sponsor*innen ihre üblichen Fürsprecher*innen in ihr Team holten, um damit die eigene Position zu stärken. Sieben von vierzehn Projekten stellen wir hier vor. Parallel dazu wurde im Management an einer übergeordneten Vision und dem gemeinsamen Weg dorthin gearbeitet.
Die Was-Projekte
1. Welcher bürokratische Aufwand und wie viel Verwaltung sind nötig?
Lange hatte in der Telekom IT niemand einen Überblick darüber, wo im restlichen Unternehmen gerade welche Kapazität und Leistung verfügbar sind, die für ein Projekt dringend benötigt werden. Die Türen der Silos waren gut verschlossen. Ein Projekt der Gruppe Bürokratieabbau beschäftigte sich deshalb mit dem Thema Sourcing und entwickelte das Management-Tool Decidalo für sich weiter. Wie auf einem Online-Marktplatz können dort jetzt Bedarfe und Aufgaben für Projekte gepostet werden und jede*r in der Organisation kann sich auf die Gesuche bewerben.
2. Was brauchen unsere Kund*innen und wir, um unsere Projekte zuverlässig abzuliefern?
Lange galten die Kund*innen als distanzierte Auftraggeber*innen. Aber das hatte nur so mittelgut funktioniert. Zukünftig sollten die Kund*innen Teil der Projektteams werden und ihre Nutzungsbedürfnisse im Mittelpunkt stehen. Mit klaren Rollen und verteilten Verantwortlichkeiten sollte sich das Selbstverständnis der Telekom IT weg vom Dienstleister hin zum IT-Beratenden und Business-Treiber entwickeln.
Dafür wurde das scaled agile framework eingeführt, in dem für jedes neue Projekt eine gemeinsame Ablieferungsverantwortung mit dem Kunden verabredet wird. Die Zusammenarbeit mit den Auftraggeber*innen wird dadurch zur Teamarbeit. Durch die Einführung agiler Vorgehensweisen sollte am Ende kein Projekt mehr abgeliefert werden, das längst nicht mehr der Marktrealität entspricht. Stattdessen sollten in kurzen Entwicklungszyklen neue Versionen herausgebracht werden, die auf Basis von Kunden-Feedback schnell weiterentwickelt werden. Das Ziel war nach drei Jahren die Time-to-market um die Hälfte zu reduzieren.
3. Was bedeutet Innovation in der Telekom IT?
Um wieder anschlussfähig zu werden, brauchte die Organisation Lust auf Neues: Mithilfe agiler Methoden und Prozesse wie Design Thinking und Scrum wurde das Arbeiten in Rollen und Sprints eingeführt. Deutlich kürzere Entwicklungszyklen verlangten das Denken in Prototypen und Beta-Versionen. Das Projekt Innovation setzte dafür Innovationsakademien auf: Mitarbeitende konnten daran teilnehmen, wenn sie ein konkretes Projekt mitbrachten, bei dem sie die neuen Methoden und Frameworks direkt anwenden wollten. Aus diesem Projekt ist die Agile Academy entstanden, um Mitarbeitende zu Scrum Mastern auszubilden.
Die Wie-Projekte
1. Wie kommunizieren wir im Veränderungsprozess?
Die Projektgruppe fokussierte auf die Kommunikation innerhalb des Veränderungsprozesses. Es sollte einerseits die gefühlte und reale Distanz zwischen den Standorten verringert werden und andererseits die Einbindung und Mitgestaltung aller Mitarbeitenden gelingen. Im Projekt wurden alte Kommunikationsstrategien in Veränderungsprozessen analysiert, um bewusst die Wirksamkeit von Medien und Themen sinnvoll zusammenzubringen und eine Ansprache auf Augenhöhe zu gestalten. Statt eines Townhalls, bei dem der CIO von der Kanzel herab seine neuen Pläne predigte, wurden z.B. wichtige Informationen im Intranet für alle transparent gemacht und zu Feedback eingeladen.
2. Wie können wir Vertrauen fassen?
Aus Angst wird Mut, wenn Menschen Vertrauen fassen können und für Fehltritte keine einschneidende Bestrafung fürchten müssen. Ein Unternehmen, das den Einsatz von Ellbogen belohnt, fördert egoistisches Verhalten und verhindert das freigebige Teilen von Schwächen, aber auch von Wissen. Das Projekt Vertrauenskultur arbeitete daran, diesen Mechanismus wieder umzukehren.
Mit der Offenheit, die in der ersten Evaluation sichtbar wurde, arbeiteten sie weiter und initiierten z.B. Gesprächsangebote: Wann immer Mitarbeitende persönliche Spannungen im Arbeitsalltag spürten, konnten sie sich in schwierigen Gesprächen von systemischen Coaches begleiten lassen. Diese Coaches waren intern ausgebildete Kolleg*innen aus dem Projekt Vertrauenskultur oder externe systemische Berater*innen. Grundlage dieser Mediation ist ein achtsames Miteinander, durch das unangenehme Themen besprechbar werden und Dissens ausgehalten werden kann.
3. Wie können wir voneinander lernen?
Wenn in einem Unternehmen vor allem diejenigen Vorteile haben, die ihr Wissen für sich behalten, um selbst voranzukommen, dann findet Lernen nicht statt, weil es wertlos ist. Es entsteht Konkurrenzverhalten, das dem Bilden von Gemeinschaft diametral entgegensteht. Einseitige Kommunikation, fehlendes Vertrauen und das Bunkern von Wissen verstärken sich gegenseitig. Das Projekt Lernen initiierte deshalb die LEX Sessions (Learning from experts). Fortbildungen und Trainings werden in Großunternehmen in der Regel extern eingekauft. Das ist langwierig und kostet Geld.
Die Projektgruppe „Lernen“ schaute einfach in die eigenen Reihen und die vorhandenen Ressourcen. Die Gruppe stellte Anfragen in die Organisation und suchte gezielt Expert*innen zu bestimmten Themen, um anderen ihr Wissen zu vermitteln. In kurzer Zeit kamen zehn Sessions zusammen, die erst nur innerhalb der Telekom IT buchbar waren. Mittlerweile sind die LEX Sessions konzernweit bekannt und buchbar. Die Initiative hat einen Award für die beste Team-Zusammenarbeit gewonnen.
4. Wie können wir mehr führen und weniger managen?
Das Projekt Führung strebte die Verwandlung des*der Manager*in in eine Führungskraft an. Jahrelang hatte der Fokus der Führungskräfte auf fachlicher Führung und dem Managen von Aufgaben und Projekten zur Erreichung von Kennzahlen gedient. Die Entfaltung der Potenziale von Mitarbeitenden beschränkte sich auf das jährliche Leistungsfeedback. Die Gruppe begann deshalb damit, ein neues Führungsverständnis zu entwickeln, mit all den Unsicherheiten, die gleichzeitig im Unternehmen darüber entstanden, wie Hierarchien abgebaut werden können, ohne neue Existenzängste heraufzubeschwören.
Um das herauszufinden, rotierten Manager*innen und tauschten ihr Expert*innengebiet gegen ein Gebiet, in dem sie keine tiefe Expertise hatten. Die neue Führungskraft war also fachlich weniger erfahren als die restlichen Teammitglieder. Sie musste um Hilfe bitten, um Sachverhalte zu verstehen und fachliches Wissen aufzubauen. Ihre Führungsaufgabe konzentrierte sich damit fast automatisch darauf, den Mitarbeitenden möglichst viele Hindernisse aus dem Weg zu räumen und Unterstützung anzubieten, damit die Kolleg*innen ihre fachlichen Stärken ideal einsetzen konnten. Außerdem wurden später im Prozess Lerngruppen für Führungskräfte etabliert, in denen es um das Erforschen von Servant Leadership geht.
Was hat sich aus Sicht der Mitarbeitenden getan?
Abgeschlossen ist der Transformationsprozess der Telekom IT noch nicht, vermutlich wird er es auch niemals ganz sein. Um besser zu verstehen, was sich verbessert hat und wo noch Arbeit aussteht, wird die Befragung der Kolleg*innen jedes Jahr wiederholt. Die Ergebnisse aus dem Jahr 2020 zeigen gut, was sich im Vergleich zu 2017 bereits verändert hat:
Kurzform der Evaluationsergebnisse 2020
- Kultur: Aus der stark von Angst geprägten Kultur ist eine mehrheitlich offene Kommunikation und Vertrauenskultur geworden. Trotzdem gibt es einige, die noch in den alten Mustern Sicherheit suchen und andere die sich mit viel Energie in die Unsicherheit stürzen. Dass die Telekom IT sich in einem fragilen Zwischenzustand befindet, ist allen klar. Die Mitarbeitenden versuchen, ihre Balance in der Unsicherheit zu finden. Einige fordern das Top-Management zu mehr Führung auf. Sie wünschen sich das Ende der Veränderung, um zur Ruhe zu kommen.
- Strategie und Vision: Die Telekom IT entwickelt sich von einem Unternehmen, das sich um den Erhalt von Software kümmert, zu einem Unternehmen, das kompetenzbasiert Software entwickelt. Die Veränderung wird aber vor allem als strukturelle Transformation wahrgenommen, die in der Theorie klar ist, aber in der Umsetzung angezweifelt wird. Durch das Erlernen neuer Skills entstehen Unterschiede zwischen den Mitarbeitenden, die zum Teil zu Konflikten und Wettbewerb heranwachsen. Das Gelernte wird noch nicht für Innovation und Entwicklung genutzt.
- Struktur: Die neue Matrixstruktur darf nicht zu neuen Silos führen. Dafür ist es wichtig, dass transparent kommuniziert wird und Spannungen als Motor der Veränderung wahrgenommen werden. Aktuell liegt der Fokus stärker auf den Gefahren und der Angst vorm Scheitern und weniger auf dem Potenzial, näher an den Bedürfnissen der Kund*innen zu sein und Geschwindigkeit in den Arbeitsabläufen gewonnen zu haben.
- Führung: Die Führungskräfte sind beunruhigt. Sie bewegt die Frage, was ihr Wert und Platz in der neuen Organisationsstruktur ist. Ihre Angst, mehr zu verlieren als zu gewinnen, rührt aus der großen Unklarheit, wie genau sich ihre Führungsrollen in der Praxis entwickeln werden. Der Veränderungsprozess hat das mittlere Management zu lange unbeachtet gelassen. Sie haben kein klares Bild davon, wie das geforderte Servant Leadership mit Leben gefüllt werden soll. Neben ihren täglichen Aufgaben bleibt tatsächlich kaum Zeit für die Menschen.
Wo die Telekom IT heute steht
Heute ist die Telekom IT deutlich schneller, angstfreier und weniger hierarchisch geworden. Die Time-to-market wurde von 18 Monaten auf 3 Monate verkürzt – das hätte 2017 niemand für möglich gehalten. Gleichzeitig wurde die Qualität ihrer Ergebnisse um 50 Prozent verbessert.
Seit 2019 haben sich die Telekom-IT-Projekte in agile Hubs verwandelt und langsam entwickelt sich ein neues Führungsverständnis: Ihre Strategie-Ziele definieren die Teams und die Führungsebene mittlerweile in OKRs (Objectives and Key Results) und vor Kurzem haben sie Lead-Rollen in der Organisation wählen lassen, statt sie wie früher top-down zu besetzen. Die Mitarbeitenden einer Unit konnten auf diese Art ihren People Lead selbst wählen.
Auch das ehemalige Management-Team hat sich weiterentwickelt. Als Signal nach innen und außen haben sie sich in Leadership-Team umbenannt, um auch auf der sprachlichen Ebene klar zu machen, dass in der Telekom IT der Fokus auf richtig guter Führung liegt. Im Team selbst haben sie eine Routine eingeführt: Einmal im Quartal findet eine Art Selbst- und Fremdeinschätzung statt. Anfang 2021 hat jede*r im Leadership-Team die folgende Frage für jedes Teammitglied beantwortet: Was glaube ich, wie sehr Person X hinter unserer Transformation steht?
Daraus ergab sich ein Ranking, das im Leadership-Team offen thematisiert wurde. Auf diese Weise wollten die Führungskräfte herausfinden, warum andere im Team glauben, jemand stünde nicht voll hinter dem Veränderungsprozess. Und genauso andersherum: Was können wir in unserem Prozess verbessern, um Menschen und ihre volle Energie für das Vorhaben zu gewinnen? Diese Themen liegen mittlerweile nicht mehr nur bei Peter Leukert als CIO. Die Kompetenz, derartige Konflikte aufzulösen, hat das Team mittlerweile selbst.
Viele Veränderungsprozesse konzentrieren sich auf neue Methoden, Prozesse und Strukturen und versprechen, dass Kultur und Mindset sich automatisch mitentwickeln. Die Telekom IT hat es genau andersherum gemacht. Sie wussten, dass es erst Vertrauen braucht, um sich dann mutig auf neue Methoden und Prozesse einlassen zu können. Und auch, dass sie noch mittendrin sind. Ihre wichtigsten Hebel sind Offenheit, einander richtig zuhören, ehrliches Feedback geben und Konflikte gemeinsam lösen. Über die drei Jahre ist so eine Vertrauenskultur gewachsen, die immer stabiler wird und dem gesamten Unternehmen Antrieb gibt.
Anzeige
Dieser Beitrag ist etwas anders als die übrigen Neue Narrative-Beiträge, denn die Telekom IT hat uns für die Erstellung dieses Artikels bezahlt. Dafür sind wir sehr dankbar. Uns ist an dieser Stelle einerseits wichtig zu kennzeichnen, dass wir für diesen Beitrag Geld erhalten haben.
Gleichzeitig möchten wir kurz darstellen, wie der Prozess für gesponserte Artikel abläuft: Grundsätzlich veröffentlichen wir nur Geschichten bei Neue Narrative, die wir als Mehrwert für unsere Leser*innen empfinden. Auch in gesponserten Beiträgen werden die gleichen echten und ehrlichen Geschichten erzählt, die wir als hilfreich auf dem Weg in eine neue Arbeits- und Wirtschaftswelt sehen. Wir wählen die Unternehmen, die Beiträge sponsern, mit Bedacht aus und stellen sicher, dass keine Kommunikationsabteilung die Beiträge so, wie es ihr passt, zurechtbügelt.
Wir freuen uns über jedes Feedback, das uns dabei hilft, unsere Beiträge im Magazin und online weiter zu verbessern. Das gilt auch für diesen Beitrag und generell das Format gesponserter Beiträge. Schreibt uns deshalb gern an: hallo@neuenarrative.de.
