Ego

„Man kann Menschen nicht an ein Unternehmen binden“

Jens Wagner leitet bei der Bosch-Gruppe ein Team, das mehr als 2.000 Mitarbeitende im oberen Führungskreis begleitet. Mit dem Ansatz Positive Leadership setzt er sich für ein egofreieres Führungsverständnis ein.

Jens Wagner über Positive Leadership

Herr Wagner, mögen Sie den Begriff Human Resources?

Für mich steht der Begriff eher für ein traditionelles Verständnis von Personalarbeit: also im Sinne der Planung, Organisation und Steuerung von Arbeit als Faktor im unternehmerischen Leistungserstellungsprozess. Human Resources klingt danach, als sprächen wir über – in Anführungszeichen – abbaubare und verwertbare Rohstoffe. Das ist im Zusammenhang mit Menschen doch etwas befremdlich. Menschen mit einer Kategorie von Betriebsmitteln oder Produktionsfaktoren gleichzusetzen, finde ich nicht mehr zeitgemäß.

Welche Begriffe finden Sie besser?

Ich finde Bezeichnungen wie People and Culture oder People Relations besser. Es ist wichtig, wegzukommen vom Gattungsbegriff einer Spezies – also human – und wirklich zu sagen: Es geht um Menschen, die in hoffentlich gelingenden Beziehungen zum Wohle des Unternehmens, aber auch zu ihrem eigenen und dem Wohl anderer Menschen arbeiten.

Was meinen Sie, wenn Sie von Positive Leadership oder Positive HR sprechen?

Der Begriff Positive Leadership ist in Ruth Seligers und Kim Camerons Büchern gut beschrieben. Bei positiver Führung soll die Sicht, die wir auf Menschen einnehmen, durch das geprägt sein, was ist – nicht durch das, was nicht ist. Denn das, was ist, bezeichnen wir in der klassischen philosophischen Diskussion als positiv. Ich gehe also von dem aus, was ist, und schaue somit vor allem auf Stärken und Potenziale. Ich schaue nicht auf das, was nicht ist – das wäre ja eine Defizitorientierung. Der Ansatz ist stark geprägt von Erkenntnissen aus den Neurowissenschaften.

Würde es Sinn machen, das HR aus Positive HR zu streichen und durch etwas anderes zu ersetzen?

Ich denke, man muss es umfassender denken, also inklusive dem Unternehmen, in dem der Bereich HR wirkt. Deshalb fände ich wie gesagt People and Culture oder People Relations besser.

Wie wichtig ist überhaupt das Label? Geht es nicht eher um die Inhalte?

Ohne Inhalt kann ich alles nennen, wie ich möchte. Da kann ein Label auch einfach nur ein leeres Versprechen sein. Insofern bin ich bei Götz Werner, dem Eigentümer der Drogeriekette dm. Er denkt offenbar sehr viel über Begriffe nach und betont, dass Worte bewusstseinsbildend sind. Deshalb ist ein Label durchaus relevant, aber zugleich erklärungsbedürftig. Gerade wenn wir von „Positive“ sprechen, verstehen die Menschen natürlicherweise völlig unterschiedliche Dinge darunter.

Was denn zum Beispiel?

Man kann den Begriff durchaus ein bisschen sozialromantisch verklärt sehen und sagen: „Wir sehen ab sofort nur noch das Gute im Menschen, wir wollen nur noch lieb und nett miteinander sein, Kritik ist verboten und jede*r darf tun und lassen, was er*sie möchte.“ Ich überspitze das mal ein bisschen.

Das ist mit Positive HR also nicht gemeint...

Nein, es gibt eine klare unternehmerische Motivation dahinter. Die ergibt sich aus den sich rasant verändernden Rahmenbedingungen. In einer von Geschwindigkeit geprägten VUCA-Welt, kommt es darauf an, dass sich Organisationen eher in einer Netzwerkstruktur ausrichten und hoch anpassungsfähig sind. Alle Menschen, die ein entscheidungsrelevantes Wissen haben, sollen an Leistungserstellungsprozessen mitwirken können, indem sie temporär die Führung übernehmen oder einen entscheidenden Impuls geben. Außerdem sehen wir Generationen heranwachsen, die deutlich andere Vorstellungen von der Arbeitswelt und ganz andere Erwartungen daran haben als wir. Und wir sind mit einem zunehmenden Wettbewerb in den Arbeitsmärkten konfrontiert. Dadurch entsteht ein unglaublicher Anpassungsdruck für Unternehmen. Positive HR soll die daraus resultierende Transformation mit klarem Fokus auf das Business unterstützen.

„Wir können Menschen beispielsweise in unseren Begegnungen spiegeln, dass sie einen wichtigen Beitrag zur Gesamtorganisation leisten, egal an welcher Stelle sie stehen. Das führt dazu, dass sie sich von selbst auf eine andere Art mit dem Unternehmen verbinden.“

Es braucht also eine andere Art der Zusammenarbeit. Welche Rolle spielt dabei die Personalarbeit?

Wir können den Menschen mit einer anderen Haltung begegnen, die einen wahrnehmbaren Unterschied für sie macht, weil sie etwas erleben. Im besten Falle inspiriert sie das, über ihr eigenes Verhalten nachzudenken und etwas Neues auszuprobieren, das ein besseres Miteinander ermöglicht. So könnte sich die Unternehmenskultur Schritt für Schritt verändern und immer mehr würden im positiven Sinne angesteckt werden. Wir können Menschen beispielsweise in unseren Begegnungen spiegeln, dass sie einen wichtigen Beitrag zur Gesamtorganisation leisten, egal an welcher Stelle sie stehen. Das führt dazu, dass sie sich von selbst auf eine andere Art mit dem Unternehmen verbinden. Denn man kann Menschen nicht an ein Unternehmen binden. Menschen binden sich letztlich immer von alleine.

Wie wirkt sich eine solche Art zu führen auf den Arbeitsalltag aus?

Mein letzter Chef war verantwortlich für einen Geschäftsbereich mit ca. 8 Milliarden Umsatz und rund 26.000 Mitarbeiter*innen. Er war von dem Thema Positive Leadership überzeugt und hat uns das auch vorgelebt, indem er die Elemente positiver Führung in sein eigenes Arbeiten integriert hat. Dadurch hat er maßgeblich Akzente für ein vertrauensvolles Miteinander gesetzt, das uns ermöglicht hat, viel offener kritische Themen zu diskutieren. So sind auch Meinungen und Ideen auf den Tisch gekommen, die früher aus Vorsicht oder einer unguten Zurückhaltung gar nicht geäußert worden wären. Das war sein Verdienst.

Wie spricht man mit dieser Haltung über Schwächen?

Besagter Chef hat mir mal den Hinweis gegeben, dass ich das, was wir mit dem Thema Positive Leadership und Positive HR im Geschäftsbereich erreicht und gelernt haben, auch im Kreis der HR-Kolleg*innen im Konzern einbringen solle. Nun bin ich bin nicht der Typ, der sich gerne mit der Trommel zwischen den Beinen auf die Bühne stellt, und habe mich ein wenig dagegen gesperrt. Er hat mir dann sehr anschaulich klargemacht, dass er das auf einer persönlichen Ebene gut verstehen kann, solche Beiträge über die eigene Aufgabe hinaus aber allgemein wünschenswert sind, um unseren Konzern ständig weiter nach vorne zu bringen. Er hat mich in einem Gespräch auf Augenhöhe in der Sache überzeugt, ohne seine Position auszuspielen. Das habe ich als sehr wertschätzend und auch als Aufzeigen von persönlichen Entwicklungsmöglichkeiten empfunden.

Das klingt so, als gehe es darum, zu zeigen, was sein könnte, und nicht so sehr darum, zu zeigen, was sein soll.

Wenn Personaler*innen oder Vorgesetzte Menschen zu Veränderungen auffordern – „Du musst das und das tun oder so und so sein“ – wird das in der Regel nicht zum gewünschten Ergebnis führen. Um uns zu verändern, müssen wir uns aus unserer Komfortzone wagen. Ist der Schritt zu groß, bedeutet das erst einmal Stress. Aufgrund der Funktionsweise unseres Gehirns können wir uns außerdem nur bis zu einem gewissen Grad verändern. Und selbst das geht nur mit viel Zeit und Übung. Fordere ich ein zu hohes Maß an Veränderung von einem Menschen ein oder in einem zu schnellen Tempo, kann diesen der Erwartungsdruck buchstäblich erdrücken.

Was funktioniert stattdessen?

Wir können Menschen nur begleiten und ihnen helfen, bestimmte Muster zu überwinden, indem wir ihnen Möglichkeiten und Räume aufzeigen, die erstrebenswerte Alternativen anbieten. Denn nur wenn Menschen für sich eine Antwort darauf finden, warum es sich lohnt, eine Veränderung anzustreben und sich dafür anzustrengen, kann diese gelingen.

Wie läuft unter diesen Umständen ein Entwicklungsgespräch ab?

Wer den Ansatz ernst nimmt, sitzt als Personaler*in in einem Entwicklungsgespräch mehr als aufmerksame*r Zuhörer*in und stellt vor allem Fragen. Die Qualität des Gesprächs hängt sehr davon ab, wie sehr sich der*die Gesprächspartner*in öffnet. Immer weniger Menschen wollen einem*r Personaler*in gegenübersitzen, der*die überspitzt mit der Haltung auftritt: „Ich weiß ja, wer und wie Sie sind. Ihre nächste Stelle sollte diese oder jene sein. Und wenn Sie die haben wollen, müssen Sie aber noch über diese Hürde springen, hier noch mal vortanzen und drei Pirouetten drehen.“

Aber genau so laufen doch die meisten Personalgespräche, oder?

Wenn es so wäre, ist das eine Personalarbeit, die für mich obsolet ist und sich nicht dauerhaft wird halten lassen. Diese Objektivierung des Menschen ist der klassische, alte Ansatz der Personalarbeit. Das schlägt sich auch sprachlich nieder, wenn Personaler*innen beispielsweise sagen: „Die X habe ich entwickelt.“ Oder: „Den Y habe ich in diese Position gebracht.“ Das sind für mich Versuche, die eigene Arbeit aufzuwerten beziehungsweise als Personaler*in Anerkennung zu erhalten. Diese Aussagen berücksichtigen aber nicht, dass Menschen sich von selbst entwickeln und am Ende selbst entscheiden, neue Aufgaben zu übernehmen.

„Wer den Ansatz ernst nimmt, sitzt als Personaler*in in einem Entwicklungsgespräch mehr als aufmerksame*r Zuhörer*in und stellt vor allem Fragen.“

Was für Widerstände gibt es beim Versuch, die Haltung von Menschen über eine neue Art des Führens zu verändern?

Veränderungen werden gewiss nicht darüber gehen, dass man einen Rundbrief schreibt, in dem steht: Ab morgen machen wir das so. Die Frage ist: Wie kommen Veränderungen des Verhaltens zustande, die Menschen von sich aus anstreben? Das machen Menschen nur, wenn es ihnen lohnenswert erscheint. Dazu müssen sie diese Veränderung selbst erfahren und für gut befunden haben. Wenn wir als Führungskräfte und Personaler*innen Veränderungen bewirken wollen, müssen wir also entsprechende Erfahrungen anbieten. Auch der Change-Prozess muss in seiner Ausgestaltung der angestrebten Veränderung genügen. Das alles braucht Zeit.

Sollten Personaler*innen bescheidener sein?

Teilweise schon. Das gilt aber nicht nur für Personaler*innen. Dazu fällt mir eine Anekdote ein: In meinem ehemaligen Team haben wir uns einmal gefragt, ob wir sprachlich gut unterwegs sind. Ein Element positiver Führung ist auch positive Kommunikation. Daher entschieden wir, einige der üblichen Begriffe und Bezeichnungen nicht mehr zu verwenden, weil sie aus unserer Sicht nicht zu Positive HR passten. Ein konkretes Wort war Kontaktgespräch. So nannten wir Gespräche mit Menschen im Unternehmen, die wir kennenlernen wollten. Der Zweck des Gesprächs wurde aber durch die Bezeichnung nicht verständlich. Also haben wir das Wort Kontaktgespräch durch das Wort Kennenlernen-Gespräch ersetzt. Es gab noch ungefähr fünf weitere Wörter, die wir nicht mehr benutzen wollten. Damit es ein wenig Spaß machte, haben wir uns ein Sparschwein hingestellt und immer, wenn wir eines der Wörter sagten, einen Cent-Betrag reingeworfen, den wir vorab gemeinsam für jedes Wort festgelegt hatten. Zu unserer Überraschung dauerte es ungefähr vier Monate, bis wir die sechs oder sieben Wörter im täglichen Sprachgebrauch eliminiert hatten. Die Übung endete also mit der gemeinsamen Erkenntnis, dass wir in der Vergangenheit gelegentlich ein wenig anmaßend unterwegs gewesen waren, was unser Änderungsvermögen anbelangt. Wir hatten gelernt, wie schwierig es ist, sich den Gebrauch einiger einfacher Wörter abzugewöhnen. Wie herausfordernd aber müssen für die Kolleg*innen dann die schnell formulierten und vermeintlich einfach vollziehbaren Verhaltensänderungen sein, die wir ihnen in Entwicklungs- oder Feedbackgesprächen nahelegen? Diese Erfahrung hat uns auf jeden Fall bescheidener gemacht.

Zur Person

Jens Wagner ist in der Bosch-Gruppe für ein Team zur Begleitung von mehr als 2.000 Mitarbeitenden im oberen Führungskreis, Grundsatzfragen zur Mitarbeitenden-Entwicklung und für Nachwuchsprogramme sowie die Personalarbeit am Sitz der Konzernzentrale verantwortlich. Mit dem Ansatz Positive Leadership möchte er Impulse für eine neurowissenschaftlich basierte Führungs- und Personalarbeit im Unternehmen geben. Denn er ist davon überzeugt, dass Zufriedenheit im Unternehmen und eine stärkere innere Verbindung zur eigenen Arbeit nicht im Widerspruch zum Unternehmenserfolg stehen.

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