Konflikte

„Es gibt Familien, die erst mal fünf Wochen schweigen, nachdem ein Streit aufgekommen ist“

In Familienunternehmen sitzen diejenigen, die tagsüber am Konferenztisch über strategische Fragen diskutieren, abends am Küchentisch und streiten um den letzten Löffel Suppe. Kann es gut gehen, wenn Lebensbereiche so sehr überlappen? Ein Interview mit Nicola Neuvians, Professorin für Organisation, Management und Unternehmensführung an der Hochschule für Technik und Wirtschaft Dresden.

Interview: Martin Wiens

Porträtfoto Nicola Neuvians

Frau Neuvians, würden Sie sagen, dass es in Familienunternehmen mehr Konflikte gibt als in Unternehmen, in denen die Verantwortlichen nicht miteinander verwandt sind?

Wenn man es quantitativ betrachtet, gibt es keine Unterschiede. Die Konflikte sind nur anders und nicht mit den Konflikten in Nicht-Familienunternehmen zu vergleichen. In Familienunternehmen sind vor allem Themen relevant, die von der Familie ins Unternehmen schwappen, wie Generationenkonflikte oder Geschwisterrivalitäten. Ein häufiger Konfliktpunkt ist auch die Rolle angeheirateter Familienmitglieder.

Also sind die Konflikte vor allem anders?

Genau. Ein anderer großer Unterschied ist, dass man keine Rückzugsmöglichkeiten hat, wenn sich beide Systeme – Familie und Unternehmen – überlappen. Wenn wir im Nicht-Familienunternehmen einen Konflikt haben, gibt es immer noch Rückhalt in der Familie. Wir kommen nach Hause und können da regenerieren. Das geht in einem Familienunternehmen nicht, weil eine hohe Übereinstimmung der Personen aus dem Unternehmen und aus der Familie besteht. Das macht den Konflikt so anders.

Konflikte zu haben, wird als Scheitern angesehen.

Wie viele der internen Streitigkeiten dringen in Familienunternehmen nach außen? Es scheint so, als verfügten viele von ihnen über sehr effektive Abschirmmechanismen.

Die Familien sind da sehr verhalten, von außen kriegt man nicht viel mit. Das war auch eine große Hürde, die ich in meiner Doktorarbeit zu bewältigen hatte. Wenn ich bei Unternehmen angerufen habe, hieß es dann immer: „Wie kommen Sie denn auf uns? Wir haben hier doch überhaupt keine Konflikte.“ Erst wenn ich dann da war, kam es irgendwann wie ein Wasserfall und es bestand schon Redebedarf.

Warum bemühen sich viele Familienunternehmen so zu tun, als sei alles super? Es ist doch offensichtlich, dass Konflikte Teil des organisationalen Lebens sind.

Bei den Familienunternehmen sind das oft Konflikte, die schon aus alten Generationen herrühren. Da geht es manchmal auch um Selbstmorde oder schambehaftete Themen, die man nicht nach außen kehren möchte. Aber auch in anderen Unternehmen spricht man in Deutschland noch nicht gern über Konflikte. Es gibt zwar durchaus Beobachtungen, die sagen, dass in den 1970er-Jahren ein Paradigmenwechsel stattgefunden habe; dass man Konflikte seitdem auch konstruktiv betrachten würde und das Potenzial von Konflikten sehe. Aber meine Erfahrung aus dem Kontakt mit dem Mittelstand hat mir gezeigt, dass Konflikte immer noch sehr unterm Deckel gehalten werden. Man geht davon aus, dass Führungskräfte ihrer Führungsaufgabe nicht richtig nachgekommen sind, wenn es Konflikte gibt. Konflikte zu haben, wird als Scheitern angesehen.

Häufig kommen Konflikte beim Generationenwechsel auf, wenn der Sohn oder die Tochter die Rolle des Vaters oder der Mutter übernimmt. Wieso fällt der Übergang so schwer?

Konflikte in Familienunternehmen sind deshalb tückisch, weil drei Systeme überlappen: Eigentum, Familie und Unternehmen. Es gibt also unglaublich viele Themen, die zu bewältigen sind, unter anderem finanzielle, rechtliche, betriebswirtschaftliche und darüber hinaus noch die emotionalen, familiären Themen. Bei einer Übergabe liegen emotionale Herausforderungen zum Beispiel beim Übergeber, der das Unternehmen gegründet hat, es nun abgeben muss und sich sehr stark mit ihm identifiziert. Das Loslassen vom Ich und die Konfrontation mit der eigenen Sterblichkeit fällt vielen schwer.

Und was ist mit der Person, die das Unternehmen übernimmt?

Beim Nachfolger stellt sich immer die Frage, ob er akzeptiert wird, und zwar nicht nur von den Mitarbeitern, sondern auch von den langjährigen Kunden, die in der Regel eher auf den Senior fixiert sind. Diese Pfadabhängigkeit muss er dann durchbrechen, zum Beispiel durch den Beweis von Kompetenz.

Und die Mitarbeiter*innen?

Die hängen häufig noch an der alten Führungskraft. Sie haben den Nachwuchs aufwachsen sehen und sind sich nicht sicher, was für Neuerungen kommen. Das gibt es zwar in jedem Change-Prozess, im Familienunternehmen aber von einer anderen Tragweite.

Wer ist aus der Familie noch involviert?

Die Familie steht vor der sehr emotionalen Herausforderung, sich im Nachfolgeprozess gerecht zu verhalten: Wer darf denn als Familienmitglied überhaupt ins Unternehmen? Es kommt schon mal vor, dass beispielsweise die Ehefrau es für ungerecht hält, dass der Peter ins Unternehmen darf und der Julian nicht.

Das klingt nach einem sehr langwierigen Prozess…

Hier in Sachsen habe ich das Glück, mit Unternehmen zusammenzuarbeiten, die sich erst nach der Wende gegründet haben und sich jetzt sehr aktiv darum kümmern, die Nachfolge vorzubereiten. Die Unternehmen beschäftigen sich also frühzeitig damit und haben so eine ganz andere Zeitschiene als das durchschnittliche Familienunternehmen.

Was heißt frühzeitig?

Wenn man mit 70 Jahren aus dem Unternehmen gehen will, muss man spätestens mit 50 Jahren darüber nachdenken, wie man das macht. Aber ich habe auch schon 40-Jährige erlebt, die ihr Kind mitbringen und sich mit der Übergabe beschäftigen. Mein Eindruck insgesamt ist, dass die Unternehmen hier im Osten nicht ganz so transgenerational aufgestellt sind und nicht so sehr an der Familie hängen wie ältere Familienunternehmen im Westen.

Das Konzept der traditionellen Kleinfamilie wird gesellschaftlich zunehmend hinterfragt, die Bindungswirkung lässt nach. Kann eine Auflockerung des Familienbegriffs eine Chance für Familienunternehmen sein?

Ich sehe das tatsächlich als Chance. Wenn neue Familienmodelle aufkommen, geht es auch um die Frage: Was hält uns eigentlich zusammen? Ich breche das mal auf den Begriff Zugehörigkeitsgefühl runter, also die Frage: Wo fühle ich mich zugehörig? Wenn man das wortwörtlich nimmt und auf das Unternehmen ausweitet, kann man eine hervorragende Organisationskultur schaffen. Das ist eine große Chance für den Positivfaktor von Familienunternehmen, die ja lange als Auslaufmodell galten. Erst in Krisenzeiten hat sich gezeigt, dass Familienunternehmen mehr Arbeitsplätze erhalten und insgesamt immer noch gut mithalten. Und da hat man gedacht: Familienunternehmen haben was zu bieten. Was ist das denn? Was ist denn dieser Faktor Familie?

Und?

Ich bin eine große Befürworterin davon, die Familie im Sinne der Zugehörigkeit zu verstehen. Es geht also darum, Werte zu vermitteln, mit denen sich die Mitarbeiter*innen identifizieren können. Dadurch fühlen sie sich zugehörig und sehen eine Sinnhaftigkeit in der eigenen Tätigkeit. Das ist genau der Hebel. Daran können sich die Mitarbeiter*innen orientieren.

Nicht nur die Übergabe ist oft problematisch, auch Rivalitäten unter Geschwistern sorgen häufig für Streit. Die Brüder Theo und Karl Albrecht entschieden sich dazu, Aldi regional in Nord und Süd aufzuteilen. Wie beurteilen Sie ein solches Vorgehen?

Das ist ja erstmal ganz gut gelungen, Aldi hat das damals zumindest nicht sonderlich geschadet. Wenn es das Unternehmen hergibt, finde ich eine solche Aufteilung grundsätzlich nicht schlecht und das wird ja auch häufig praktiziert. Ein starker Impuls, der aus der Familie kommt, ist Verteilungsgerechtigkeit. Diese kann sich im Unternehmen am Leistungsprinzip orientieren, aber in Familienunternehmen zusätzlich an Bedürfnissen und dem Prinzip der Gleichheit. Die Aufteilung eines Familienunternehmens kann demnach ein Ausdruck der letztgenannten Aspekte sein. Falsch wäre es meiner Ansicht nach, sie komplett zu ignorieren, denn dann suchen sie sich über Konflikte ihren Weg ins Unternehmen.

Der Senior zog mitten in der Versammlung seine Brille ab, reichte sie seiner Tochter und sagte: „Putz mal!“ So was kann in Familienunternehmen häufiger passieren.

Warum fällt die Trennung der Systeme Unternehmen und Familie überhaupt so schwer? Man könnte ja klar sagen: In der Familie gelten die Spielregeln der Familie und im Unternehmen gelten die Spielregeln des Unternehmens.

Die Personalunion macht es den Beteiligten schwer. Häufig sind den Familienmitgliedern ihre unterschiedlichen Rollen auch gar nicht so bewusst. Man ist in einem Moment Vater und im anderen Moment Vorgesetzter. Im Mediationsprozess fange ich deshalb häufig damit an, die unterschiedlichen Systeme aufzuzeigen, um den Beteiligten vorzuführen, dass sie mehrere Rollen haben. Das ist der erste Aha-Moment.

Kommt es vor, dass ein Streit, der seine Wurzel im Unternehmen hat, einfach auf der Familienfeier weiter ausgetragen wird? Oder dass umgekehrt Eltern ihre Kinder im Unternehmensalltag weiter erziehen?

Mein Doktorvater Arist von Schlippe hat ein Erlebnis dieser Art mal sehr pointiert beschrieben. Er saß in einer Gesellschafterversammlung und der Senior zog mitten in der Versammlung seine Brille ab, reichte sie seiner Tochter und sagte: „Putz mal!“ So was kann in Familienunternehmen häufiger passieren.

Wir sind doch alle in mehreren Lebenswelten unterwegs, aber bloß weil wir im Schützenverein die Königin oder der König sind, kommandieren wir bei der Arbeit nicht andere herum. Was ist im Familienunternehmen anders?

Die Vereinsmitglieder sind ja in der Regel nicht bei der Arbeit. Selbst wenn man König im Schützenverein ist, nimmt man diese Rolle nicht mit ins Unternehmen, weil man dort nicht auf die gleichen Leute trifft. Im Familienunternehmen sind es immer die gleichen Leute. Diese Personalunion ist einer der Hauptgründe dafür, dass es so schwierig ist, die Lebenswelten auseinanderzuhalten.

In Ihrer Doktorarbeit berichten Sie von zwei Brüdern – einer ist Geschäftsführer und einer ehemaliger Geschäftsführer – die so verkeilt sind, dass der eine Bruder sogar die Zerstörung des Unternehmens in Kauf nehmen würde. Die Begründung: „Na und, dann ist wenigstens Gerechtigkeit da, dann haben wir nämlich beide nichts mehr!“ Wie kommt so ein Verhalten zustande?

Der Eskalationsgrad in dem Beispiel ist in der Tat erschreckend. Bei solchen Konflikten geht es häufig um Liebe. In Familienunternehmen kommt es vor, dass die Verteilung der Unternehmensanteile mit der Verteilung von Liebe gleichgesetzt wird, die man eigentlich von seinem Vater gerne hätte. Aus familientherapeutischer Sicht kann die Verteilungsgerechtigkeit in puncto Liebe sowieso nicht eingehalten werden. Es gibt immer Lieblinge und dessen müsste man sich eigentlich bewusst sein. Aber wir streben eben eine faire Verteilung von Liebe in der Familie an.

Die Beteiligten sind häufig gemeinsam groß geworden und haben viel gemeinsam erlebt. Müssten sie dadurch nicht eigentlich Profis darin sein, Konflikte zu lösen?

Wenn in der Familie eine tolle Konfliktkultur etabliert ist, schon…

Aber das ist oft nicht der Fall?

Nein, überhaupt nicht. Es gibt Familien, die erst mal fünf Wochen schweigen, nachdem ein Streit aufgekommen ist, oder solche, die nur noch schriftlich miteinander kommunizieren, sobald der Konflikt einen gewissen Eskalationsgrad erreicht hat. Die schicken sich dann E-Mails, obwohl sie im gleichen Ort wohnen.

Häufig werden am Esstisch Streitigkeiten auch mit dem Satz „Kinder, streitet euch nicht!“ beendet…

Das ist weder für die Familie noch für das Unternehmen hilfreich. „Kinder, streitet euch nicht“ ist ein Appell zur dauerhaften Harmonie und wenn keine Auseinandersetzung stattfindet, kann es auch keinen Fortschritt geben.

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