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„Manager, die sich die Sinnfrage radikaler stellen, gehen raus“

Immer mehr Unternehmen entdecken den Sinn für sich. Aber was haben Wirtschaft und Sinn überhaupt miteinander zu tun? Und lässt sich Sinn managen? Wir haben jemanden gefragt, der es wissen muss: Birger Priddat, Seniorprofessor für Wirtschaft und Philosophie an der Universität Witten-Herdecke.

Interview: Martin Wiens

Porträt von Birger Priddat

Sinn wird zunehmend zu einem relevanten Konzept für Manager. Wie fühlen Sie sich mit der Entwicklung?

Ach, wissen Sie, das ist wahrscheinlich eine Mode. Man muss ja trennen zwischen dem, was man Managern in der Ausbildung verkaufen will, und der generellen Frage des Sinns, die ja erst mal überhaupt nichts mit Wirtschaft zu tun hat. Grundsätzlich taucht die Sinnfrage immer eher in Krisenzeiten auf, wenn die Leute nicht mehr wissen, wofür sie leben. In unserer hypermodernen Welt mit ihren Individualisierungstendenzen, aber gleichzeitig mit ihrer Angst vor der Individualisierung — man möchte ja auch immer in der Community sein und mit allen anderen konform gehen — ist die Sinnproduktion inzwischen schon ein Markt geworden.

„Manager, die sich die Sinnfrage radikaler stellen, gehen raus. Meistens haben sie genug Geld eingesammelt und können sich das erlauben. Die haben ja Hunderttausende auf dem Konto, wenn sie nicht so dumm waren, sich davon Luxushäuser und Yachten zu kaufen.“

Was für eine Rolle spielt Sinn in diesen Zeiten für Manager?

Zunächst ist da die zirkulär-therapeutische Dimension, die das Ego neu sichtet. Da geht es um Stress: Wie vermeide ich einen Burnout? Wie halte ich die Karriere durch, ohne kraftlos zu werden? Es ist schließlich ein harter Job ist, der zu 50 Prozent daraus besteht, sich gegen die Kalküle der Kollegen, die auch auf die wenigen Plätze nach oben wollen, zu verteidigen. Wenn die Leute stark unter Spannung stehen, kommt häufig die Sinnfrage auf. Meistens wird so etwas therapeutisch erledigt, indem der Manager einen Coach hat, mit dem er mal diese ganzen Fragen diskutiert. Oder er geht zur Meditation. Dadurch gewinnt er für sich selbst wieder Legitimation. Aber das sind alles so zirkuläre Dinge. Da wird der Sinn nur selten erfasst und stattdessen partiell Energie aufgetankt, um dann den Weg weiterzugehen.

Und wenn der Sinn doch mal erfasst wird?

Manager, die sich die Sinnfrage radikaler stellen, gehen raus. Meistens haben sie genug Geld eingesammelt und können sich das erlauben. Die haben ja Hunderttausende auf dem Konto, wenn sie nicht so dumm waren, sich davon Luxushäuser und Yachten zu kaufen. Wenn sie dann draußen sind, können sie noch mal etwas anderes machen: Sie widmen sich der Malerei, studieren Philosophie oder werden Pfarrer. Oder sie gehen tatsächlich nach Afrika, um Menschen zu helfen. Das gibt es am Rande schon mehr und mehr.

Warum sind es immer noch so wenige Manager, die aussteigen?

Innerhalb der Organisation ist die Sinnfrage nie beantwortbar, weil der Sinn der Leute, die das im Management reflektieren, außerhalb liegt. Viele träumen eigentlich davon, im Urwald eine Klinik aufzubauen und Bedürftigen zu helfen. Aber sie sind jetzt auf die Schiene gesetzt und meinen, diesen Erfolgsweg nicht abbrechen zu dürfen.

Das ist jetzt eine sehr individuelle Ebene. Welche Rolle spielt Sinn mit Blick auf die Gesamtorganisation?

Das ist die strategische Dimension der Sinnfrage. Ist mein Unternehmen ökologisch nachhaltig? Macht es Preisbetrug? Betrügt es durch falsche Werbung? Um solche Fragen geht es da. Man überlegt sich, wie man eine Firma macht, die in der Gesellschaft legitimiert ist, zum Beispiel sozial oder ökologisch. Es gibt immer mehr Leute, die beginnen, darüber nachzudenken, wie man die Firma anpassen kann. Meist beginnt das natürlich mit der Werbung.

„Viele Leute suchen ihren Sinn längst nicht mehr im Beruf. Das steckt ja schon im Begriff Work-Life-Balance.“

Es heißt ja immer, für die Millennials wären Dinge wie Sinn viel wichtiger als Geld. Ist das dann auch eine Möglichkeit, künftig neue Mitarbeiter zu finden?

Natürlich gibt es Leute, die sagen, ich arbeite nur in Firmen, deren Güter und Leistungen ich vertreten kann. Das gibt es aber nur bei den High-Level-Workers, die sich aussuchen können, in welche Firma sie gehen. Ein Lagerarbeiter auf der Niedriglohnebene bei Amazon kann so nicht argumentieren. Der kriegt keinen anderen Job. Der buckelt da nur, um die Kohle zu kriegen und dann zu Hause etwas anderes zu machen.

Der zieht seinen Sinn nicht aus der Arbeit…

Viele Leute suchen ihren Sinn längst nicht mehr im Beruf. Das steckt ja schon im Begriff Work-Life-Balance. Früher war die Arbeit noch wichtiger, die Freizeit war eher langweilig. Heute sagen immer mehr Leute: Naja, ich muss arbeiten, damit ich Geld verdiene, aber das erfüllt mich nicht. Das macht jetzt nicht den Sinn. Der Sinn ist, was ich danach mit meinen Freunden machen kann. Der Trend geht zur Work-Life-Balance: Work ist mehr definiert durch Geld, und Life durch Sinn. Da hat sich in den letzten Jahren so eine Verschiebung herbeigeführt.

Was halten Sie von dieser Verschiebung?

Ich halte das für einen leichten zivilisatorischen Fortschritt, weil die Arbeit nicht mehr so im Zentrum steht und wir uns nicht mehr als tugendhafte Arbeitssklaven geben, sondern auch wissen, was Leben ist. Und notfalls sagen wir auch mal: Ich setze ein Jahr aus und mache eine Weltreise, weil ich mal etwas anderes erleben und darüber nachdenken will, was ich in der nächsten Phase machen möchte. Darauf muss sich die Wirtschaft einstellen und gucken, dass sie gute Angebote macht. Denn die High-Level-Workers können auch woanders hingehen. Als Organisation muss man sich da anstrengen, um attraktiv zu sein.

Wie kann das gelingen?

Attraktiv wird es für Arbeitnehmer dann, wenn die Kreativitätspotenziale zunehmen. Das wäre die Aufgabe des Managements, die Arbeit auf diese Kreativitätspotenziale hin auszurichten, damit sie überhaupt die Leute anziehen, die kreativ sein können. Wenn das gelingt, kann man von einem „Sinn-Management“ reden. Da muss sich eine Firma genau überlegen, was sie eigentlich anbietet. Und ihre traditionellen Hierarchien und ihre traditionellen Organisationsstrukturen, die kann sie kippen.

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Was hat Kreativität denn mit Sinn zu tun?

Die schöpferische Tätigkeit selber kreiert den Sinn, der sich dann in dem, was herauskommt, zeigt. Das ist also ein Hervorbringungsmodus. Wenn man in der Lage ist, nicht etwas zu machen, das andere definiert haben, sondern das man selbst im Produzieren mitdefiniert, dann macht das Sinn.

Wie kann ein solches Sinn-Management erfolgreich sein?

Wichtig ist, dass der produzierte Sinn nicht nur eine schöne Hülle nach außen ist. Auch die Mitarbeiter müssen entsprechend behandelt werden. Sie sind schließlich die Schönmacher. Eine hochwertige ethische Haltung einer Firma muss sich nach beiden Seiten richten: den Kunden und den Mitarbeitern. Das ist eine hohe Kunst, auf diese Weise Sinn in eine Firma zu bringen.

Kann einem Unternehmen, das sich noch nie mit dem Thema beschäftigt hat, nachträglich ein Sinn aufgepropft werden, oder muss der Sinn von Anfang an da gewesen sein?

Ich vermute, eine Firma, die sich jahrzehntelang nicht darum gekümmert hat, kann das nicht erreichen. Häufig ist es besser, ein Unternehmen auszugründen, in dem völlig neue Geschäftsmodelle entwickelt werden. Das Start-up sollte aber nicht schon den Exit nach fünf Jahren anvisieren, sondern eben nachhaltig sein. Wenn es sich gut entwickelt, dann macht man die alte Firma insolvent und zieht die neue hoch. Wichtig ist, dass das Personal anders ist und dass es von vornherein andere Regeln, andere Moral, andere Strukturen gibt. Es ist viel besser, rauszugehen, als den Change im bestehenden System durchzuführen.

„Sinnhaft wird es erst dann, wenn die Mitarbeiter freiwillig mehr arbeiten, weil sie stolz darauf sind, in der Firma zu sein. Wenn das Narrativ so wirksam ist, dann ist es erreicht.“

Wenn er erst mal definiert ist: Wie schafft man es, den Sinn zu erhalten?

Das ist schwierig. Wenn der Manager alle drei bis fünf Jahre wechselt, ist derjenige, der den Sinn aufrecht erhält, weg und es kommen andere Kräfte. Diese Illusion, man pflanzt das einmal ein und dann wächst es weiter, sollte man nicht haben. Das hat außerdem immer mit Charisma und Durchhalten von Führung und Resonanz durch die Belegschaft zu tun.

Die Kommunikation spielt ja eine ganz entscheidende Rolle, wenn es darum geht, Sinn in eine Unternehmung hineinzutragen.

Ja, das geht nur, wenn es eine gute Story gibt. Unternehmen müssen ein Narrativ haben. Das besteht nicht darin, dass der Chef erzählt, was für eine tolle Unternehmensphilosophie er hat. Die können sie knicken, wenn sie nicht nach unten gelebt wird. Nicht die Firma muss die Story erzählen, sondern die Mitarbeiter. Es gibt aber keinen Management-Trick, wie etwas, das nicht da ist, von oben reingeimpft werden kann. Die Chefs können so viel erzählen, wie sie wollen, wenn sie nicht glaubwürdig sind und wenn sie nicht sichtbar etwas ändern. Dann wird die Belegschaft das nicht akzeptieren und ihre Produktivität und Mitarbeitsbereitschaft nicht erhöhen. Sinnhaft wird es erst dann, wenn die Mitarbeiter freiwillig mehr arbeiten, weil sie stolz darauf sind, in der Firma zu sein. Wenn das Narrativ so wirksam ist, dann ist es erreicht.

Sie haben gesagt, dass es erst sinnhaft wird, wenn die Mitarbeiter bereit sind, freiwillig mehr zu arbeiten. Birgt Sinn dann nicht Gefahr, missbraucht zu werden?

Wenn die Bereitschaft der Leute ausgebeutet wird, merken die das ganz schnell und arbeiten nur noch das Nötigste. Dann sinkt die Produktivität rapide. Wer so einen Fehler macht, bricht im Grunde das motivationale Rückgrat der Firma. Es gibt natürlich Manager, die reitet der Teufel. Aber der Trend ist, dass die Firmen sich dreimal überlegen, wie sie sich verbessern: Wie erleichtert man den Leuten, ihre Arbeit besser ausführen zu können? Ich nenne das jetzt mal Atmosphären-Management.

„Bisher ist es noch oft so, dass Unternehmen zwar einen Change machen, es danach aber sicher laufen muss. Das ist sehr deutsch gedacht.“

Und wenn alles gut läuft: Kann ein gemeinsam definierter Sinn dann einen Rahmen für das Unternehmen geben und als längerfristiger Richtungsweiser dienen?

Das klingt sehr ideal. Alles, was man so strategisch entwirft, ist etwas, wo keiner glaubt, dass es längerfristig hält. Keiner glaubt, dass wir jetzt eine Vision formulieren, der wir lange nachlaufen. Visionen sind ja meistens sehr klein gestrickt, vielleicht über ein Jahr. Und dann gibt es schon wieder andere Umstände, andere Konstellationen, andere Märkte, in denen man sich wieder neu ausrichtet. Ich glaube nicht, dass man so eine Art strategischer Verfassung festlegen kann, in die man sich einklinkt, um dann etwas zu wagen. Ich glaube eher, dass wir jetzt in einer Lage sind, viel experimenteller mit den Sachen umzugehen.

Inwiefern?

Wenn wir einen strategischen Entwurf machen, ist das eine rein fiktive Erwartung. Wir wissen nicht, was kommt. Deshalb experimentieren wir von Einschätzung zu Einschätzung. Das Verhalten, positiv besetzt, nennt man Agilität. Ich muss also mit einer hohen Aufmerksamkeit gucken, was passiert, und mich entsprechend schnell verändern, notfalls auch meine Strategie. Das ist ein ständiger Navigationsprozess. Insofern ist es die Revisionskompetenz, auf die es ankommt, und nicht die stabile Horizontierung.

Und was gibt einem in Zeiten des Experimentierens die nötige Sicherheit?

Wie will man denn im hochvolatilen Markt eine Sicherheit stiften? Das ist ja imaginär. Klar, manchmal verspricht man das Imaginäre, aber man muss ja gleichzeitig realistisch sein und das, was sich in der Imagination nicht realisiert, wahrnehmen, aufnehmen und damit umgehen. Das meine ich mit Revisionskompetenz. Und das ist etwas Neues, was wir nicht gewohnt sind. Bisher ist es noch oft so, dass Unternehmen zwar einen Change machen, es danach aber sicher laufen muss. Das ist sehr deutsch gedacht.

Es geht also darum, Unsicherheit zuzulassen.

Ja. Alles ist mehr oder minder unsicher und wir müssen uns ein neues Verhalten angewöhnen. Es geht nicht darum, eine Ecke zu erwischen, wo es langgeht, und zu sagen: Ah, das ist es. Wir müssen in der Lage sein, agil zu bleiben und auch zu akzeptieren, wenn mal etwas scheitert. Daraus lernen wir nur.

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