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Integrative Decision Making: Design Thinking für Entscheidungen

Ein Tool, das dabei hilft, schwierige Fragestellungen zu strukturieren und iterativ zu lösen

Is it safe enough to try?

Das Integrative Entscheidungs-Modell ist ein einfaches wie effektives Tool für komplexe Gruppenentscheidungen. Wir kennen das Tool als Integrative Decision Making (IDM) aus dem organisationalen Betriebssystem Holacracy. Dort wiederum diente der schwerwiegende Einwand aus der Soziokratie als Vorbild. Das Modell führt ziemlich zuverlässig zum Ziel, probiert es am besten einfach mal aus. Wichtige Voraussetzung ist allerdings, dass es ein*e Moderator*in gibt, idealerweise auch noch jemanden, der mitschreibt.

Das Integrative Entscheiden setzt voraus, dass eine Problemstellung, Spannung oder Entscheidungsvorlage vorhanden ist, für die genau eine Person Verantwortung übernimmt. Das „wir“ ist in dem Prozess verboten, jeder spricht für sich. Wenn das geklärt ist, muss man sich nur noch an den folgenden Ablauf halten und es kann fast nichts mehr schief gehen:

1. Spannung beschreiben

Zunächst muss die Person, die ein Thema zur Entscheidung bringen möchte, kurz ihre Spannung beschreiben. Warum hat das Thema Relevanz? Hat die Person wirklich eine Spannung oder spricht sie für einen anderen? (Falls ja, wird der Prozess abgebrochen, da jeder seine eigenen Spannungen prozessieren sollte.)

Eine Spannung könnte z.B. sein: Mir ist es im Büro zu laut, ich kann nicht konzentriert arbeiten.

2. Vorschlag machen

Ist die Spannung klar, wird ein möglichst konkreter Vorschlag gemacht, der helfen soll, die Spannung zu lösen. Dabei geht es nicht darum, die perfekte, für alle Zeiten beste Lösung zu finden, sondern nur darum, eine erste Idee in den Raum zu stellen, wie die Spannung reduziert werden könnte (im Wissen, dass wir im folgenden Prozess zu einem ganz anderen Vorschlag kommen können).

Im Beispiel: Eine Regel wird eingeführt: Ab sofort keine Telefonate mehr im Büro.

3. Klärende Fragen

Ist der initiale Vorschlag klar umrissen, können alle aus der Runde Fragen stellen, um den Vorschlag besser zu verstehen. Als Regel gilt hier: Fragen heißt, Informationen holen, nicht senden.

Im Beispiel könnte eine Kollegin nachfragen, ob das Telefonieren im ganzen Büro verboten sein soll oder nur in bestimmten Räumen. Die Person, die den Vorschlag gemacht hat, kann auf die Frage reagieren. Wenn sie den angesprochenen Punkt noch nicht bedacht hat, kann sie aber auch antworten, dass sie dazu noch nichts sagen kann.

4. Reaktions-Runde

Während die klärenden Fragen einfach „Popcorn-Style“ gestellt wurden, also einfach in dem Moment laut wurden, in dem sie aufgepoppt sind, folgt nun eine disziplinierte Runde, in der jede*r in der Runde äußert, was er/sie zu dem Vorschlag denkt. Jeder spricht für sich, es gibt keine Interaktionen, nur Meinungsäußerungen. Alles, was nicht persönlich beleidigend ist, ist erlaubt, und die Person, die den Vorschlag gemacht hat, kann ggf. die für sie wichtigsten Punkte notieren. Alle sagen der Reihe nach etwas – außer der Person, von der der Vorschlag stammt.

Einwand heißt: Ich lege ein Veto ein, weil ich befürchte, dass durch das Annehmen des Vorschlags ein Schaden entsteht, den wir nicht wieder beheben können.

Im Beispiel könnten einige Teilnehmer*innen die neue Regel befürworten und bestätigen, dass sie ähnliche Probleme haben. Eine Mitarbeiterin könnte noch den Vorschlag machen, eine Telefonbox zu errichten, und ein Kollege könnte zum Ausdruck bringen, dass das Telefonieren ein so wichtiger Teil seines Jobs ist, dass er ihn mit einem verhängten Telefonverbot gar nicht mehr machen könnte.

5. Anpassen und Präzisieren des Vorschlags

Sind alle gehört, ist die Person wieder an der Reihe, die den ursprünglichen Vorschlag gemacht hat. Sie hat nun Gelegenheit, auf Basis des Gehörten zwei Dinge zu tun: zum einen, zu bestimmten Dingen Stellung zu beziehen bzw. genauer zu erklären, was sie eigentlich mit dem Vorschlag meinte. Daneben kann sie den Vorschlag aber auch anpassen oder erweitern, um dem Rechnung zu tragen, was die anderen gesagt haben.

Im Beispiel wird eine Regel vorgeschlagen, dass vormittags nicht telefoniert werden darf und darüber hinaus eine Telefonbox angeschafft werden soll, die für längere oder besonders laute Gespräche dienen soll.

6. Einwand-Runde

Nun folgt erneut eine Runde, in der alle reihum gehört werden. Jede*r wird gefragt, ob er/sie einen schwerwiegenden Einwand hat, also ob er/sie einen Grund sieht, weshalb der Vorschlag dem Team schaden oder es zurückwerfen könnte. Hier ist wichtig, dass mit Einwand nicht gemeint ist, einfach nur eine bessere Idee zu haben oder den Vorschlag nicht ideal zu finden. Einwand heißt: Ich lege ein Veto ein, weil ich befürchte, dass durch das Annehmen des Vorschlags ein Schaden entsteht, den wir nicht wieder beheben können.

Im Beispiel könnte ein Vertriebsmitarbeiter sagen, er sei auch vormittags darauf angewiesen, am Platz telefonieren zu können, da er wichtige Verkaufsgespräche führen und dabei am Rechner sitzen müsse. Mit der neuen Regel, werde daher dem Vertrieb schwer geschadet.

Der ganze Prozess auf einem Blick

7. Integration

Am Ende werden immer alle schwerwiegenden Einwände integriert. Es wird also gefragt: Wie können wir den Vorschlag weiter anpassen, sodass der Einwand aufgehoben wird – aber dennoch die ursprüngliche Spannung, die in Punkt 1 formuliert wurde, gelöst ist. Der Moderator bzw. die Moderatorin bittet die Person, die die Spannung artikuliert hat und die Person, die einen Lösungsvorschlag vorgebracht hat, eine Lösung zu finden, mit der beide das bekommen, was sie brauchen. Andere Mitglieder der Runde können einbezogen werden, aber der Fokus liegt auf den beiden Personen.

Im Beispiel könnte der Vertriebsmitarbeiter erklären, dass er sich schon lange einen abgetrennten Raum wünscht, um nicht nur telefonieren, sondern auch besser Kunden empfangen zu können. Nach kurzer Nachfrage stellt sich heraus, dass das Design-Team, das aktuell einen eigenen Raum belegt, diesen gerne probeweise zur Verfügung stellt. Alle Beteiligten können sich diese Lösung vorstellen, weshalb man sich darauf einigt, den Platzwechsel auszuprobieren.

Der Prozess endet erst, wenn alle potenziellen Einwände integriert sind, d.h. wann immer eine Integration erfolgt ist, wird nochmals die ganze Runde nach neuen Einwänden befragt. Am Ende steht ein Ergebnis, das safe enough to try ist, mit dem also alle Teilnehmer*innen erst einmal gehen können.

Ein Herz

Führung

Führungskräfte der Zukunft brauchen emotionale Agilität

Führen, ohne Gefühle zu zeigen, ist ein Auslaufmodell. Wer auch in Zukunft erfolgreich führen möchte, benötigt emotionale Agilität, also eine Beweglichkeit im Umgang mit Gefühlskräften: mit den eigenen und mit denen anderer.