Über uns
Text: Martin Wiens & Sebastian Klein
Bild: Dominik Wagner
Bei Neue Narrative gibt es keine*n Chefredakteur*in. Stattdessen haben wir einen Content-Prozess gebaut, der großen Egos keinen Raum gibt und immer die Person entscheiden lässt, die am meisten Kompetenz mitbringt.
Klassische Redaktionen bestehen aus sehr vielen Chef*innen. Es gibt mindestens ein*e Chefredakteur*in, eine*n Chef*in vom Dienst, Ressortleiter*innen, Chefreporter*innen und so weiter. Als wir angefangen haben, Neue Narrative herauszubringen, haben wir uns dagegen entschieden, solche Strukturen, die Verantwortung starr in einzelnen Personen konzentrieren, nachzubauen. Einerseits weil wir zu Beginn nur knappe Ressourcen hatten, andererseits, weil wir überzeugt davon waren, dass es sinnvollere Organisationsformen für die Produktion von journalistischen Inhalten gibt.
Deshalb entwickelten wir einen ersten Prototypen für einen selbstorganisierten Content-Prozess. Folgende Prinzipien liegen ihm zugrunde:
In der Ausgabe, die wir dir als PDF zuschicken, geht es darum, wie eine Wirtschaftswelt ohne große Egos aussehen könnte.
Der wichtigste Baustein unserer Organisation ist das Rollenmodell. Statt der oben beschriebenen Chefpositionen gibt es bei uns Rollen. Rollen sind kleinteiliger als Positionen und lassen sich stärker an die tatsächlichen Bedürfnisse eines Teams anpassen. Immer wenn es irgendwo ein Verantwortungsvakuum gibt, schaffen wir eine Rolle. Wer eine Rolle inne hat, trifft am Ende auch die Entscheidung. Hat die Rolle nächstes Mal eine andere Person, trifft sie die Entscheidung.
Welche Veränderungen das Arbeiten in Rollen bewirkt, lässt sich an einem Beispiel erklären:
Fast alle Redaktionen haben eine*n oder mehrere Chefredakteur*innen. Die Position wird natürlich unterschiedlich ausgefüllt. Klar ist aber, dass ein*e Chefredakteur*in unfassbar viele unterschiedliche Aufgaben hat:
Er*sie managt Menschen, ist Mentor*in für Redakteur*innen und Talente, setzt Themen, entwickelt Formate mit, greift in die Produktentwicklung ein, führt Interviews mit Staatsoberhäuptern, schreibt Kommentare, hat einen eigenen Newsletter und einen eigenen Podcast.
Es ist unwahrscheinlich, dass von all den klugen Menschen in einem Medienunternehmen der*die Chefredakteur*in in all diesen Bereichen die kompetenteste Person ist. Selbst wenn das so sein sollte, ist es unwahrscheinlich, dass eine Person, die ihre begrenzte Zeit auf all diese Bereiche aufteilen muss, dann überall Höchstleistungen erzielt. Das Positionsdenken führt also nicht nur dazu, dass sehr viel Macht in sehr wenigen Personen gebunden ist, sondern auch dazu, dass Menschen Aufgaben erledigen, die andere vielleicht besser könnten.
Bei Neue Narrative fallen all die oben beschriebenen (Führungs-)Aufgaben auch an. (An den Interviews mit Staatsoberhäuptern arbeiten wir noch.) Sie liegen aber nicht bei einer Person, sondern bei vielen: Wir zerstückeln das Verantwortungscluster auf mehrere kleinteilige Rollen und verteilen so die Verantwortung im Team. Unten folgen ein paar Rollen, die es bei Neue Narrative gibt, in klassischen Redaktionen aber nicht. Jede Rolle hat ein klar definiertes Ziel und beinhaltet konkrete Aufgaben, um dieses Ziel zu erreichen.
Content-Prozesse sind häufig Blackboxen und finden vor allem in den Köpfen der beteiligten Menschen statt. Das macht ein Magazin schlecht planbar und Co-Kreation quasi unmöglich – der*die Autor*in liefert einen fertigen Text, bekommt ganz am Ende noch mal Feedback und dann muss der Inhalt auch schon fertig sein.
Um den Prozess modularer zu gestalten, entwickeln wir unser Magazin in Sprints, also in kurzen, fokussierten Phasen, die sich jeweils auf nur einen Teilschritt auf dem Weg zum fertigen Magazin konzentrieren. Wir brauchen genau zehn Sprints bis zum fertigen Magazin:
Zu jedem Sprint gibt es eine Definition of Done (DoD), also eine ganz klare Auflistung dessen, was passiert sein muss, damit ein Inhalt den Sprint abschließen und in den nächsten vorrücken kann. Hier ein Beispiel:
Ganz wichtig dabei: Natürlich verschwimmen die Sprints in der Praxis, sie fließen ineinander, laufen teilweise gleichzeitig. Nicht jeder Text ist zum vorgesehenen Zeitpunkt da, wo er sein sollte, weil sich das einfach nicht hundertprozentig steuern lässt. Wichtig ist für uns aber, dass die meisten Texte im Zeitplan sind und dass jeder Inhalt den gesamten Prozess mit allen zehn Phasen durchläuft, um letztlich ins Magazin kommen zu können.
Um das abzubilden, ist jeder Text ein Ticket in unserem Board, mit dem wir uns in der Magazinarbeit organisieren. In unseren wöchentlichen Sync-Meetings reviewen wir alle Tickets, fragen, ob die Definition of Done erfüllt und was der nächste Schritt ist. Tickets, die im Prozess zurückfallen oder das Ziel eines Sprints nicht erreichen können, fliegen raus oder landen in einem Backlog für künftige Ausgaben.
Das ist ein gekürzter Auszug unserer Policy. Hier findest du die aktuelle Version in voller Länge.
Der beschriebene Prozess ist lediglich eine Momentaufnahme. Gestartet sind wir mit einer deutlich schlankeren Version. Und in ein paar Monaten wird sich der Prozess schon wieder verändert haben, um neue Erkenntnisse, die wir bis dahin hatten, zu integrieren. Dafür gibt es das Retro-Meeting, das wir nach jedem abgeschlossenen Magazinprozess durchführen.
Während des gesamten Prozesses sammeln wir Spannungen zum aktuellen Magazin in einem gemeinsamen Backlog. Häufig kommen mehr als 100 Stück zusammen. Im Retro-Meeting bearbeiten wir die Spannungen und fragen uns zu jeder: Was können wir nächstes Mal noch besser machen? Auf diese Weise entstehen beispielsweise neue Rollen, neue Sprints oder sogar ganze Policies.
Was uns dabei wichtig ist: Im laufenden Prozess ersparen wir uns den Stress, über das zu sprechen, was gerade nicht so gut läuft. Stattdessen sammeln wir diese Punkte in unserem Retro-Board und sprechen darüber, wenn das Heft im Druck und alle Beteiligten gelassen und ausgeruht sind. Das hat den Vorteil, dass wir uns jede Spannung auch wirklich mit der nötigen Ruhe ansehen können.
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