Agil spielen

Agile Transformation heißt für viele Unternehmen immer noch, neue Methoden wie Design Thinking, Scrum und Lean zu nutzen. Auf kultureller und struktureller Ebene sind aber nur selten Veränderungen zu sehen. Das frustriert Mitarbeitende und hält den dringend notwendigen Nachwuchs fern. Wer glaubt, es reiche aus, Agilität auf methodischer Ebene einzuführen, um schneller am Markt zu sein, hat nichts verstanden. Denn um diesen Effekt zu erzielen, braucht es langfristige Investitionen in die Unternehmenskultur. Es muss ein Miteinander geschaffen werden, das es Menschen möglich macht, sicher durch Unsicherheit zu navigieren. Nur durch ihre Mitarbeitenden kann eine Organisation gesamtheitlich resilient auf Krisen und plötzliche Veränderungen reagieren und agil sein. Deshalb ist agile Transformation kein schnelles Software-Update auf dem Smartphone, sondern gleichzusetzen mit einem komplett neuen Betriebssystem.

Unternehmen, die das nicht begreifen, führen ein oberflächliches, bequemes Agilitätsschauspiel auf, das die Mitarbeiter*innen an der Oberfläche beschäftigt hält, im Kern aber dafür sorgt, dass sich in tiefergehenden Ebenen nichts verändert. Das frustriert am Ende alle, denn die Organisationen werden dadurch weder schneller und erfolgreicher am Markt, noch erhalten sie Mitarbeitende, die mit viel Energie und Leidenschaft ihre Arbeit machen. Da hilft auch kein pfiffig formulierter Purpose aus der Marketingabteilung.

Die vier Ebenen der Transformation

Langfristige Veränderung muss unter die Oberfläche tauchen und sollte, vereinfacht dargestellt, immer auf vier Ebenen gleichzeitig stattfinden. Eine gute Übersicht über diese vier Dimensionen bietet das integrale Modell nach Ken Wilber: Die Ich-Perspektive beschreibt die individuellen Aspekte, mit der Wir-Perspektive sind die kollektiven beziehungsweise organisationalen Aspekte gemeint. Die Außenseite beschreibt das Sichtbare und Messbare, die Innenseite das nicht Sichtbare.

Die sich daraus ergebenden vier Quadranten zeigen, auf welchen Ebenen Transformation stattfindet. Wollen Organisationen sich nachhaltig entwickeln, empfiehlt es sich, alle Quadranten gleichzeitig im Blick zu behalten und eine synchrone Entwicklung auf Personen- und Systemebene sowohl außen (Strukturen, Prozesse, Verhalten) als auch innen (Kultur, Mindset) anzustreben. Dabei können sich die Entwicklungsgeschwindigkeiten zwischen den Quadranten deutlich unterscheiden. Veränderungen auf der Außenseite sind schneller zu erreichen als die damit verbundene notwendige Entwicklung auf der Innenseite. So lässt sich zum Beispiel relativ schnell das Organigramm eines Unternehmens überarbeiten oder eine neue Methode einführen. Ob sich die inneren Infrastrukturen von Menschen und Teams in der gleichen Geschwindigkeit mitentwickeln, ist damit aber längst noch nicht gesagt.

Dass große Organisationen häufig auf methodischer Ebene anfangen, liegt auch daran, dass viele Methoden oder Frameworks versprechen, Kultur und Mindset würden sich mit verändern, wenn man sich konsequent genug an die Regeln hält. Und zum Teil trifft das tatsächlich zu. Wenn wir in einem Meeting strikt die Regel verfolgen, einen Vorschlag zur Lösung zu machen, statt Probleme zu besprechen, dann werden sich die Teilnehmer*innen vermutlich daran gewöhnen und bemerken, dass es Sinn ergibt, lösungsorientiert vorzugehen. Dennoch brauchen Mindset- und Kulturentwicklung einen eigenen Raum. Der kann auch durch Frameworks geschaffen werden, doch häufig wird er nicht genutzt, weil die Pflege des Miteinanders als ineffektiv herunter priorisiert wird. Einen neuen Prozess zu erlernen und zu verstehen oder unsere inneren Infrastrukturen und Glaubenssätze zu verändern, benötigt einen jeweils unterschiedlichen Modus der Bearbeitung. Innere Arbeit gilt in vielen Organisationen aber noch als unnötig und zum Teil sogar als esoterisch.

Faktoren dafür, dass die Transformation ganzheitlich gelingt

Agile Transformation braucht also sowohl Arbeit im Außen als auch im Innen.Welche Faktoren für diese ganzheitliche Transformation auf allen vier Dimensionen wichtig sind, darüber gibt die Studie Agile Transformation – doing agile vs. being agile Aufschluss, die von der Lünendonk GmbH durchgeführt und von dem Unternehmen bridgingIT in Auftrag gegeben wurde. 208 große und mittelständische Unternehmen aus Deutschland wurden darin zwischen Herbst 2019 und Frühjahr 2020 zum Status ihrer agilen Transformation befragt. Die Studie ist die zweite Studie ihrer Art innerhalb von zwei Jahren. Unter dem Namen Scalable Agility – von der agilen zur digitalen Transformation wurde die erste Studie im Jahr 2018 durchgeführt. Im Vergleich beider Studien lassen sich Rückschlüsse auf die Veränderungen der letzten 24 Monate ziehen.

Das mittlere Management

Dabei ist herausgekommen, dass das mittlere Management wesentlich zum Gelingen von agiler Transformation beiträgt. Denn häufig sind es die Teams des mittleren Managements, die mit der Anwendung agiler Methoden und Prozesse beginnen. Noch im Jahr 2019 wurde das mittlere Management als eher skeptisch gegenüber der agilen Transformation beschrieben. Die Führungskräfte auf Team- und Abteilungsleiter*innenebene waren verunsichert und fürchteten um ihren Platz und Daseinszweck in einer transformierten Organisation. Für die agilen Teams stellt das ein Problem dar, da ihre Bemühungen in der Anwendung agiler Methoden von umständlichen Entscheidungsprozessen in der Führungsebene ausgebremst werden. Doch die Haltung des mittleren Managements hat sich deutlich verändert. 80 Prozent dieser Führungskräfte haben heute die agile Transformation für sich als Entwicklungsschritt erkannt und sind zu den treibenden Kräften in großen Organisationen geworden. Das liegt auch daran, dass die Unternehmen deutlich mehr in Führungskräfteentwicklung investiert haben, wodurch sich die Haltung gegenüber agiler Führung stark gewandelt hat. Langsam, aber sicher wird das Führungsverständnis von Command and Control abgelöst durch unterstützende Führung im Sinne von Servant Leadership.

Das Top-Management

Die Problematik der Führungskraft, die Agilitätsparolen durch die Unternehmensflure ruft, aber selbst nicht verinnerlicht hat, besteht aber weiterhin. Sie hat sich nur nach oben verlagert – oder wird durch die überraschend positiven Veränderungen im mittleren Management jetzt im Top-Management deutlicher sichtbar. Auf Vorstandsebene wird die agile Transformation zwar als erwünscht kommuniziert und eingefordert, aber offensichtlich nicht konsequent auf sich selbst angewendet. Nur 27 Prozent der befragten Unternehmen geben an, dass ihr Top-Management agile Vorgehensweisen vorleben würde, 32 Prozent sagen, dass das nicht der Fall ist.

Große Organisationen, die sich mutig der Machtfrage stellen, gibt es also noch wenige. Was Führung im Top-Management und im Vorstand in einem agilen, selbstorganisierten Konzern in aller Konsequenz heißt, hat kaum ein Großunternehmen schon komplett für sich durchdrungen. Die Frage, was das Loslassen persönlicher Entscheidungsmacht und die Bewertung von individuellem Erfolg nach der Pyramide bedeutet, wird dabei keine unwesentliche Rolle spielen. Vielleicht kann das Top-Management an dieser Stelle vom mittleren Management lernen. Das wäre zumindest das agile Vorgehen, um Wissen und Erfahrung kompetenzbasiert weiterzugeben.

Incentivierungsprogramme und agile Strategie

Was Karriere und messbarer Erfolg in agilen Organisationen bedeutet, ist aber nicht nur für agile Führungsrollen wichtig. Ganzheitlich agile Organisationen brauchen ein Konzept, wie sich der Erfolg von agilen Teams und Führungskräften messen lässt. Die Ablösung von starren KPIs (Key Performance Indicators) kann z.B. durch agile, also auf dem Weg anpassbare OKRs (Objectives and Key Results) sehr gut gelingen.

Teams, die Design Thinking oder Scrum anwenden, aber deren innovative Ideen immer wieder im dritten Führungsgremium stecken bleiben, geben irgendwann frustriert auf.

Durch die Einführung agiler Ziele verändert sich auch der Umgang mit Strategie in Unternehmen grundlegend. Es ist nicht mehr der Führungskreis, der sich einmal jährlich überlegt, wie die Strategie der nächsten fünf Jahre aussieht und seine Erwartungen Top-down in die Organisation kommuniziert, der sich dann alle Teams unterordnen. In einer agilen Organisation entwickeln die Teams in Abstimmung ihre Ziele jedes Quartal selbst und nehmen unterwegs Anpassungen vor, wenn Ziele übererfüllt werden oder sich als unrealistisch herausstellen. Orientierung gibt ihnen dabei z.B. auch der Purpose ihres Bereichs und der Gesamtorganisation. Relevantes Feedback wird in die Entwicklung von Zielen und Meilensteinen integriert.

Für agile Teams wird Strategie so zum Werkzeug für ihr tägliches Arbeiten, damit sie sich selbst klug steuern können und direkten Einfluss auf die Erreichung ihrer Ziele haben. Diese konsequente Umstellung haben aber nur wenige Organisationen bereits vollzogen. 49 Prozent haben ihre Incentivierungsprogramme und Steuerungskennzahlen noch gar nicht angepasst. Bei 32 Prozent der Unternehmen ist die Umstellung zumindest teilweise passiert.

Transformation ganzheitlich gestalten

Agilität braucht vor allem ein konstruktives Miteinander, Vertrauen und eine Feedbackkultur, in der Spannungen offen angesprochen werden können. Teams, die Design Thinking oder Scrum anwenden, aber deren innovative Ideen immer wieder im dritten Führungsgremium stecken bleiben, geben irgendwann frustriert auf. Agile Coaches, die von ihrem Top-Management angepriesen werden, können sich nicht weiterentwickeln, wenn Agilität und Neue Arbeit vor allem eine Phrase zur Außenwirkung ist und kein ernst gemeinter Wandel für alle. Eine ganzheitlich gestaltete agile Transformation braucht Zeit für persönliche Weiterentwicklung, das Lernen von Methoden und Prozessen, die Anpassung der Organisationsstruktur, der Steuerungslogik und eine Kultur des Vertrauens. Und das auf allen Ebenen der Organisation.

Wenn all diese Dimensionen in den kommenden Jahren konsequent vorangetrieben werden, dann sieht es gut aus für die großen deutschen Organisationen. Sie müssen begreifen, dass das Ziel agiler Transformation nicht ist, agil zu werden, sondern agil zu bleiben: Im Gegensatz zu reaktiver Flexibilität ist Agilität die proaktive Fähigkeit, aufgrund äußerer oder innerer Umstände eine neue Form anzunehmen und in dieser neuen Form zu bleiben – bis eine weitere Anpassung nötig wird. Das Ergebnis ist eine sich selbst steuernde Unternehmung, die jederzeit resilient auf Veränderungen ihrer Umwelt reagieren und sich anpassen kann. Agile Organisationen haben Veränderung zu ihrer DNA gemacht, weil sie in der Lage sind, sich ständig selbst zu transformieren. Das ist es, was agil sein bedeutet.