Sinn

Warum Organisationen einen Sinn brauchen

Die Frage nach dem Sinn kann niemand anderes für uns beantworten. Das müssen wir schon selbst tun. Aber wo fangen wir an? Ein Überblick.

Was ist eigentlich Sinn?

Was haben wir uns da nur eingebrockt. Der Historiker Yuval Noah Harari schreibt in seinem Buch Homo Deus, dass wir Menschen einen Deal mit der Moderne abgeschlossen haben. Der Vertrag ist einfach: Wir verzichten auf Sinn und erhalten im Gegenzug Macht. Denn früher, so Harari, glaubten die Menschen, sie seien Teil eines kosmischen Plans, eines größeren Schauspiels, in dem die Götter oder die Naturgesetze bestimmen, wie alles ausgeht. Nur Teil eines Spiels höherer Mächte zu sein, nahm den Menschen aus der Verantwortung, bewusst zu einer positiveren Welt beizutragen. Wenn etwas Schlimmes passierte, konnte sich der Mensch herausreden. Harari fasst diese Einstellung so zusammen: „Wir haben keinen Einfluss, aber wir können sicher sein, dass alles, was geschieht, einen Zweck hat. Selbst dieser furchtbare Krieg, diese furchtbare Seuche, diese schreckliche Dürre hat ihren Platz in einer größeren Ordnung der Dinge. Außerdem können wir uns darauf verlassen, dass die Geschichte sicherlich ein gutes Ende nimmt. Also werden selbst der Krieg, die Seuche und die Dürre ihr Gutes haben – wenn nicht hier und jetzt, dann im Jenseits.“

„Um sinnvoll handeln zu können, hilft es, vom Ende ausgehend zu denken.“

Alles war so schön einfach. Und doch haben wir dieses Denken mit der Moderne weitestgehend aufgegeben. Das gute Ende, so viel wissen wir mittlerweile, müssen wir selber schreiben. Die Götter jedenfalls werden es nicht mehr für uns richten. Und das ist natürlich gut so. Allerdings bedeutet es auch, dass wir Verantwortung übernehmen und uns selbst darum kümmern müssen, dass wir sinnvoll handeln. Aber was bedeutet das eigentlich? Wer bestimmt, was sinnvoll ist und was nicht? Und wo fangen wir am besten an?

Bedürfnispyramide nach Maslow

Sinn hat mit Selbstverwirklichung zu tun

Ein Modell, das sich mit der Sinnsuche im Hier und Jetzt beschäftigt, ist die Bedürfnispyramide von Abraham Maslow. Der Psychologe schichtet in der Pyramide unterschiedliche menschliche Bedürfnisse übereinander. Dabei geht er davon aus, dass der Mensch nur dann in eine höhere Ebene aufsteigen kann, wenn das Bedürfnis in der Ebene darunter zu einem gewissen Grad befriedigt ist. Ganz unten stehen Grundbedürfnisse wie Essen und Trinken, darüber kommen Sicherheit, soziales Miteinander, gesellschaftliche Anerken­nung und, ganz oben an der Spitze der Pyramide, die Selbstverwirklichung. Nach Maslow geht es bei der Selbstverwirklichung darum, das, was in uns veranlagt ist, auch wirklich zu nutzen, also die individuellen Möglichkeiten auszuschöpfen. Sinnvoll Handeln bedeutet demnach, den Dingen nachzugehen, die wir wirklich gut können. Aber das ist nur eine von vielen Definitionen.

Um Sinn zu finden, müssen wir vom Ende her denken

Für Kant macht eine Handlung dann Sinn, wenn sie sich positiv einbringen lässt in einen größeren Zusammenhang. Nach Nietzsche handelt der Mensch sinnvoll, wenn er sich nicht nach fremden, von an­ deren gesetzten Zielen richtet, sondern seine Ziele selbst setzt. Es geht also darum, sich selbstbestimmt und nach eigenen Möglichkeiten konstruktiv einzu­bringen in gesellschaftliche Zusammenhänge. Doch wieder stellt sich die Frage: Was bedeutet das jetzt für jeden Einzelnen von uns?

Um sinnvoll handeln zu können, hilft es, vom Ende ausgehend zu denken. Das rät zum Beispiel der Ökonom Stephen Covey in seinem Bestseller The 7 Habits of Highly Effective People aus dem Jahr 1989. Für ihn bedeutet sinnhaftes Handeln, schon heute zu wissen, worauf es langfristig ankommen wird, und daraus die entsprechenden Schlüsse zu ziehen. Covey geht es dabei gar nicht unbedingt um eine besonders erfolgreiche Karriere. Ganz im Gegenteil sagt er, viele Menschen seien ihr ganzes Leben lang so sehr damit beschäftigt, Karriere zu machen, dass sie ganz aus den Augen verlieren würden, was ihnen eigentlich im Leben wichtig ist.

Um das, worauf es wirklich ankommt, zu identifizieren, schlägt Covey einen Gedankenausflug vor: Du bist auf einer Beerdigung. In der Kapelle sitzen zahlreiche Menschen in dunklen Kleidern. Sie alle sind gekommen, um gemeinsam zu trauern und ihre letzten Wünsche zu übermitteln. Du gehst nach vorne und schaust in den Sarg. Darin liegst du. Du setzt dich auf eine schwere Holzbank. Vier Angehörige gehen nach vorne, um zu sprechen. Der erste Redner ist aus deinem engsten Famili­enkreis, der zweite ein guter Freund, der dritte ein Arbeitskollege, zu dem du engen Kontakt hattest. Zuletzt redet noch eine Person aus einer Commu­nity oder einem Verein, dem du angehört hast. Was sollen die Trauernden über dich und dein Leben sagen? Übungen wie Coveys Trauerreden helfen uns da­ bei, klarer zu sehen, was unser Daseinsgrund ist und wofür wir gelebt haben wollen. Das ist schon­ mal ein Anfang.

Sinn hat mit den Menschen um uns herum zu tun

Nun sind wir ja nicht alleine auf der Welt, der Mensch ist bekanntlich ein soziales Wesen. Viele Menschen finden deshalb ihren persönlichen Sinn darin, etwas für andere zu tun. Und Glücks­ratgeber um Glücksratgeber kommt zum Schluss, dass Glück – und damit auch dessen großer Bru­der, der Sinn – sich oft aus Gefühlen wie Verbun­denheit oder Dankbarkeit speisen.

Martin Seligman, der geistige Vater der posi­tiven Psychologie, empfiehlt daher ein einfaches Tool, um das persönliche Glücksempfinden zu er­ höhen und Depressionen vorzubeugen, den Dank­barkeitsbesuch. Das ist ganz einfach: Du schreibst einen kurzen Brief, in dem du deine ernstgemeinte Dankbarkeit zum Ausdruck bringst, und über­ gibst diesen Brief dann persönlich einem Men­schen, den du schätzt. Tricks wie diese können heute helfen, wieder ein Gefühl von Nähe zu schaffen, das in unserer individualisierten Gesellschaft manchmal zu kurz kommt. Es bringt uns dem näher, was Menschen, die heute noch in Stammesgesellschaften leben, wohl als Dauerzustand empfinden.

Sebastian Junger beschreibt in seinem Buch Tribe, was das Leben im Stamm ausmachte und wie Mensch und Gruppe zu einem Gefühl der Sinnhaftigkeit kamen. So waren beispielsweise die europäischen Siedler in Nordamerika über­rascht zu sehen, dass Gefangene, die von einem Eingeborenenstamm adoptiert worden waren, sich nach ihrer Befreiung oft weiterhin als Teil des Stammes sahen und nicht in ihr altes Leben zurückkehren wollten. Umgekehrt geschah es quasi nie, dass ein Eingeborener das vermeintlich zivi­lisiertere Leben der Europäer zu schätzen lernte.

Doch warum ist das Leben im Tribe so sinn­erfüllt? Für Junger liegt es auf der Hand: Der Sinn, das ist die Gruppe. Im Friedensfall geht es um Harmonie, Gerechtigkeit, Verbundenheit. Im Kriegsfall geht es um das Überleben der Gruppe. Indianerstämme hatten daher für beides eine*n Anführer*in: Der peace time leader war in der Regel weiblich, der wartime leader ein besonders ag­gressiver Mann, der aber nur im Falle einer kriegerischen Auseinandersetzung ermächtigt wurde und nach Ende der Kampfhandlungen sofort wie­ der abdanken musste. Junger zeigt auch, dass Kriege und Katastro­phen uns moderne Menschen wieder in einen ähnlichen Zustand bringen, der unsere Vorfahren in Stämmen zusammenschweißte: Menschen, die schon mal in Kriegs­ oder Katastrophengebieten gelebt haben, berichten oft davon, niemals wieder einen ähnlich starken Zusammenhalt erlebt zu ha­ben. Eine Frau, die im belagerten Sarajevo jeden Tag um ihr Leben bangen musste, erzählte danach, sie und ihre Freunde seien nie so glücklich gewesen wie in diesen Tagen.

Was lässt sich daraus lernen? Vielleicht, dass das enge Zusammenrücken in einer Gruppe von Schicksalsgenossen, die auf uns und auf die wir angewiesen sind, die Suche nach Sinn stark vereinfacht. Denn der Sinn, das sind die anderen – zumindest in einer Stammesgesellschaft. Aber wie lässt sich diese Erkenntnis auf unsere globa­lisierte, vernetzte, immer komplexer werdende Welt übertragen?

Auch Organisationen brauchen Sinn

Heute engagieren wir uns nicht mehr in Stämmen, sondern in Communitys, Vereinen, der Familie – und eben bei der Arbeit. 35,6 Stunden arbeiten Erwerbstätige in Deutschland laut einer Studie des Statistischen Bundesamts durchschnittlich pro Woche. Und obwohl das so viel Zeit ist, stehen viele morgens vor allem deswegen auf, um Geld zu verdienen, und nicht, um etwas Sinnvolles zu tun. Das liegt häufig vor allem an den Unternehmen. Denn statt einen produktiven Beitrag für die Gesellschaft zu leisten, sind viele Arbeitgeber*innen vor allem damit beschäftigt, die Welt kaputt zu machen. Es entsteht fast der Eindruck, als würden sie nach dem Prinzip des wartime leaders geführt werden und sich dauerhaft in einer Art Kampfzustand befinden. Mit Sinn und Verantwortung hat das wenig zu tun.

Einen Gegenentwurf zu diesen Ellenbogen­organisationen hat Frederic Laloux in seinem Buch Reinventing Organizations entworfen. Die von ihm skizzierten Unternehmen handeln nicht, um möglichst viel Profit zu machen, sondern um positiv in der Welt zu wirken. Sie haben einen übergreifenden Sinn, der ausdrücklich mehr ist als „eine Aussage auf einer Wandtafel am Emp­fang oder ein paar Sätze im Jahresbericht“. Laloux beschreibt den idealen Zustand so: „Die Organi­sation wird als Energiefeld, ein emergierendes Potenzial, eine Lebensform gesehen, die ihre Interessengruppen übersteigt und ihrem eigenen evolutionären Sinn folgt.“

Es liegt nahe, dass auch jeder Einzelne nur dann einen Sinn aus der Arbeit ziehen kann, wenn sein Arbeitgeber sinngetrieben agiert. Besonders wirksam sind Konstellationen, in denen der indi­viduelle Sinn derer, die im Unternehmen wirken, und der übergreifende Sinn der Organisation selbst übereinstimmen und sich gegenseitig ver­stärken. Ideal wäre es also, wenn alle Mitarbeiter*innen eines Unternehmens den gleichen Sinn verfolgen. Laloux rät daher auch, schon Bewerbungsgesprä­che auf die Sinnfrage auszurichten, also nicht nur nach den Qualifikationen zu fragen, sondern auch herauszufinden, inwiefern die Purpose ­Ausrich­tungen gegenseitig auf Resonanz stoßen.

„Denn statt einen produktiven Beitrag für die Gesellschaft zu leisten, sind viele Arbeitgeber*innen vor allem damit beschäftigt, die Welt kaputt zu machen. Es entsteht fast der Eindruck, als würden sie nach dem Prinzip des wartime leaders geführt werden und sich dauerhaft in einer Art Kampfzustand befinden.“

Was noch heute, vier Jahre nach Erscheinen des Buches, offen ist: für welche Organisationen ein solcher sinngetriebener Ansatz wirklich funktioniert. Zwar hat Laloux Unternehmen unterschiedlicher Größenordnungen untersucht, von 50 bis 30.000 Personen, und trotzdem gibt es bisher wenig positive Beispiele, gerade für große Organisationen. Das mag daran liegen, dass viele Konzerne sich seit Jahrzehnten nicht gefragt haben, warum die Welt sie eigentlich braucht. Wenn solche Unternehmen plötzlich anfangen, über ihren tieferen Sinn nachzudenken, kann die Antwort kaum besonders überzeugend ausfallen. Zudem stellt sich die Frage, ob Sinn ska­lierbar ist. Wie groß darf er werden? Kann er Kompass für 50 Personen gleichzeitig sein? Für 500? Für 50.000? Kann er Kompass sein für einen ganzen Konzern? Oder eine ganze Nation? Das ist nur schwer vorstellbar. Und doch gibt es immer mehr Methoden, die versuchen, Reinventing Organizations in konkrete Praktiken zu übersetzen.

Sinn in selbstorganisierten Kreisen finden

Eine Methodik, die derzeit besonders viel Be­achtung findet, ist Working out Loud (WOL). Der Entwickler John Stepper bezeichnet das Tool als Verbindungsstück, um das in die Praxis zu über­ tragen, was Laloux in seinem Buch beschreibt. Es geht darum, Organisationen anders zu denken: als Netzwerk zahlreicher selbstorganisierter Interessenkreise, die miteinander, nicht gegenein­ander handeln und für dasselbe einstehen. Das Vernetzen mit anderen Personen aus dem Unternehmen ist ein wichtiger Bestandteil von WOL. Beim Networking im herkömmlichen Sinne steht für Stepper allerdings zu sehr im Vorder­grund, sich selbst einen Vorteil zu verschaffen und andere im eigenen Interesse zu manipulieren. WOL hingegen zielt darauf ab, bedeutungsvolle Beziehungen aufzubauen, die auf Großzügigkeit und einem geteilten gemeinsamen Zweck oder Purpose beruhen. Das bedeutet für den Anwen­der, eine offene Haltung einzunehmen, etwas von sich selbst in das Netzwerk einzubringen und die eigene Arbeit für andere sichtbar zu machen.

Um diese Form des Netzwerkens möglich zu machen, hat Stepper ein zwölfwöchiges Peer-Coaching-Programm entwickelt. Vier bis fünf Menschen schließen sich zu sogenannten WOL-Circles zusammen. Zu Beginn definiert jede Person ein persönliches Ziel, das nicht unbedingt mit der Arbeit zu tun haben muss. Einmal pro Woche kommen die Kreise dann für eine Stunde zusammen. Anhand von Steppers Anleitung arbeiten die Gruppen gemeinsam an den selbstgesteckten Zielen und dehnen so ihren Wirkungsbereich, in dem sie sich innerhalb ihrer Organisation bewegen, sanft aus. Am Ende der zwölf Wochen soll so ein neues Mindset verinnerlicht und zur Gewohnheit geworden sein.

Die Kreise dienen als safe space, in dem WOL-Mitglieder das Vertrauen entwickeln, sich so zu zeigen, wie sie sind, andere wissen lassen, woran sie gerade arbeiten, und wertschätzend darin unterstützt werden, sich weiterzuentwickeln. Wenn alles gut läuft, entsteht auf diese Weise nach und nach ein Gefühl der Zusammengehörigkeit. Das gegenseitige Vertrauen, so die Idee, setzt in der Gruppe Energien frei, die dem Einzelnen sonst nicht zugänglich wären. Fast wie im von Junger beschriebenen Tribe. Was bemerkenswert ist: Schon jetzt findet WOL in zahlreichen großen Organisationen Verwendung. In Deutschland experimentieren unter anderem Siemens, Bosch, BMW, Audi, Continental, die Deutsche Bank, Telekom und Daimler mit der Methode. Dabei ist es gar nicht so einfach, viele Gründe zu finden, warum WOL so beliebt ist. Die zugrundeliegende Denkfigur ist nicht neu, genauso wenig wie die einzelnen Schritte und Übungen, die Stepper vorschlägt.

Sinn darf nicht zum Anstrich werden

Ein Grund könnte sein, dass WOL mit Leichtigkeit in eine Matrixorganisation integriert werden kann, ohne direkt das gesamte System in Frage zu stellen. Der Vorteil liegt auf der Hand: Ohne große Vorarbeit lassen sich neue Rituale auf individueller Ebene implementieren und in einer gut überschaubaren Peer Group testen. Das heißt aber auch, dass sich an der Organisation selbst erstmal nichts ändern muss. Anders gesagt: Der Chef kann ein wartime leader bleiben, auch wenn sich die Mitarbeiter*innen darüber in ihrem WOL-Circle austauschen. Eine Organisation, die das Thema Purpose ernst nimmt, sollte WOL deshalb als das begreifen, was es ist: ein Anfang.

Wenn die großen Player der Weltwirtschaft den Sinn radikaler in ihre Unternehmung hineinlassen wollen, heißt das, die Grenzen der Organisation auch nach außen hin zu öffnen: Es geht darum, bedeutungsvolle Beziehungen untereinander aufzubauen, die auf Großzügigkeit und einem gemeinsamen Zweck beruhen, sich selbst über Eigeninteressen hinweg in das Netzwerk einzubringen und die eigene Arbeit für andere sichtbar zu machen. Wenn der Sinn zum Anstrich und WOL zur reinen Beschäftigungstherapie für Mitarbeiter*innen wird, kann sich nichts grundlegend verändern. Aber dort, wo WOL-Gruppen dazu führen, dass die Mitarbeiter*innen auf individueller Ebene ein Mindset entwickeln, das das große Warum der Organisation in Frage stellen darf, ist ein erster Schritt getan.

Simon Sineks Start With Why trägt diese Aufforderung bereits im Titel: Am Anfang sollte immer die Frage nach dem Warum, nach dem Sinn stehen. Das gilt nicht nur für Einzelpersonen, sondern auch für Organisationen. Die Welt hat es nötig.

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